掘金供应链_如何从以产定销到以销定产 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

内容简介
本书以全景案例形式介绍郑博士帮助巨龙公司从以产定销运作特征全面变革为以销定产运作特征的全过程，变革的内容包括将巨龙公司产品分类，对每个类别采取不同的库存策略和市场响应策略，将双月滚动计划调整为周日滚动计划，将组织结构与KPI重新设计；将安全库存设置逻辑与计划排产逻辑重新设计，制定承诺交期。郑博士还帮助巨龙公司设计并推进了计划变革，经过半年的实施，巨龙公司经营绩效明显改善，库存降低10亿多元，并且几乎不再缺货。读者可以根据此书分析自己企业产销协调计划问题、设计并实施解决方案，掘金供应链。
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图书在版编目（CIP）数据
掘金供应链：如何从以产定销到以销定产／邓为民著．—北京：电子工业出版社，2014.12
ISBN 978-7-121-25050-7
Ⅰ．①掘…　Ⅱ．①邓…　Ⅲ．①供应链管理-研究　Ⅳ．①F252
中国版本图书馆CIP数据核字（2014）第286278号
策划编辑：石会敏
责任编辑：郝黎明　　　　特约编辑：张燕虹
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装　　订：三河市鑫金马印装有限公司
出版发行：电子工业出版社
北京市海淀区万寿路173信箱　　邮编：100036
开　　本：720×1000　1/16　印张：11　字数：110千字
版　　次：2014年12月第1版
印　　次：2014年12月第1次印刷
定　　价：39.00元
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“供应链计划是供应链中的方向、准则、舵手。”
——苹果公司CEO提姆·库克
“大多数中国企业的产销协调计划中都蕴藏着一座超级金矿。”
——本书作者
推荐序一
在过去的二三十年里，经济的持续高速增长使中国成为企业家成长的沃土：他们敢作敢为、敢于承担风险，尽管管理粗放，但因为“找对了台风口，肥猪也能飞起来”，大批的本土企业就这样发展壮大起来。但是，截至目前，本土企业的成功，可以说主要是企业家精神的成功，是经济高速增长的结果，但也是以高成本为代价的成功。
为什么说是高成本呢？因为从材料、人力、设备等生产要素来看，本土企业单位产出的消耗量并不比别的国家低。所谓的“低成本”，其实是人工红利和货币政策下的假象。因为经济高速增长，企业有盈利，一俊遮百丑，高成本的很多问题就被掩盖。人不能永远长个儿，经济也不能永远增长：高速增长的盛宴迟早会结束，摆在我们面前的将是低增长、不增长，甚至负增长，而成本却有刚性，由于惯性成本会继续攀升，从而导致企业的盈利空间进一步被压缩，直至亏本，这时企业就会陷入困境。
就如本书里的巨龙公司，行业高速发展时，虽然是以产定销的粗放经营，奉行的是“人有多大胆，地有多大产”，但因为总体需求旺盛，供不应求，企业还是获得长足的发展，成长为百亿级的大企业。但是，当政府的四万亿刺激方案结束后，总体需求放缓，行业陷入低谷，粗放经营的恶果马上就显现出来：成本做不下来、速度做不上去；库存高企，客户要的却没有；账面上看是赚了，但都进了库存。症状虽然多样，根源却是相同：管理粗放，供应链运营无法有效地响应市场需求。
应该如何改进管理、提高供应链的运营水平呢？通过真实的案例，邓为民博士在这本专著里聚焦供应链的计划职能，通过系统地改进计划流程，来提高供应链的效益。这是因为计划是管理的核心，是供应链运营的引擎，它驱动生产、采购和物流等一系列执行职能。计划不到位，就得在执行上花更大的代价来弥补；计划一步跟不上，执行就步步跟不上。本土企业在管理上的短板，主要体现在计划职能的不足上。关于如何克服计划的短板，本书针对巨龙公司列举了以下三个方面，并提出独到的见解和解决方案，值得一读。
（1）缺乏真正意义上的计划。比如书中的巨龙公司，计划是由公司老总拍板决定。这与其说是做计划，不如说是拍脑袋。拍脑袋不是做计划，但在一些本土企业中却是很普遍，说白了就是没有真正意义上的计划。在当今的本土企业中，老总们大多是企业家出身，有足够多的街头智慧和胆识，但其强项是为公司制定目标、确定方向，而不是把目标转换为具体的销售计划、库存计划、生产和采购计划——这些是职业经理人的特长。企业家做不好计划。在经济腾飞时，他们主导计划尚可，因为那时候拼的是胆识；一旦高速增长不再，需要向精细化运作要成绩的时候，问题就来了。比如巨龙公司的以产定销，最终导致需求与供应严重脱节，造成严重的库存积压与大面积的短缺并存，代价高昂。
（2）没有合适的计划责任机制。在很多本土企业中，计划隶属于供应链运营，依靠销售的输入和历史数据做预测计划。计划不准，运营怪罪销售，销售怪罪市场需求，市场需求不会为自己辩护，但会拿脚投票。结果是，营业额不会撒谎，利润率不会撒谎，高企的库存和严重的短缺也不会撒谎。供应链管理有个基本规律，就是在供应链上，哪个环节处于最佳位置做某件事，这个环节就该做这件事，这样供应链的总成本最低、效率最高。就预测计划来说，虽说所有的预测都是错的，但错多错少不一样：对于书中的巨龙公司，销售最熟悉客户需求，预测的准确度最高，所以应该对预测和相应的库存负责。这不是说所有的公司都应该由销售管计划，但对于那些销售只负责业绩和利润率、不负责计划和库存的企业来说，还是有相当的借鉴意义。
（3）预测计划的更新频率不合适。所有的预测都是错的，需要不断地调整、及时地修正。如同书中的巨龙公司，很多本土企业的计划调整太慢，比如每月一次。调整频率低，并不意味着计划不变：市场需求变动大，计划总是在变，只不过是以例外的方式在变，其实消耗组织更多的精力，对业务的影响也更大。把每月更新改为每周更新，虽说表面上增加了计划的工作量，但系统地加快了对市场需求的响应速度。总体而言，运营水平高的公司，其管理频率相对更高，比如从每 ............

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