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华为批判 : 从基本法到以奋斗者为本
前言
第一章 追求：为梦想和情怀而战
一、把华为做成一个世界级领先企业
二、压强原则：华为29年专注一个目标
三、华为公司不单纯追求利润最大化
四、华为只推动有价值的创新
五、坚持不让华为上市，避免被迫多元化
六、知识资本化，是华为不断探索的方向
七、严格控制进入新的领域
第二章 精神：学习力才是核心竞争力
一、我们必须向美国学习
二、学习日本工匠精神
三、向小米学习
四、“一定要端正我们的学风”
五、尊重知识，做知识的信徒
六、学力比学历重要
第三章 文化：企业最大的管理权是思想文化的管理
一、文化是生生不息的资源
二、团队合作精神是我们企业文化的精髓之一
三、机会不是等来的
四、任正非论“奋斗文化”
五、爱亲人比爱国家多，实事求是才有凝聚力
六、从“狼文化”到“千手观音文化”
七、决策，从贤不从众
八、不主张在重大战略上快速决策
九、企业要有强烈的社会责任感
十、有组织有纪律的团队才能打胜仗
第四章 客户：华为存在的唯一理由
一、质量是华为人的自尊心
二、不能光研究蜘蛛腿
三、以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳
四、业务流程标准化，确保高效
五、向顾客提供专业化和标准化的服务
六、对客户的需求要有宗教般的信仰和敬畏
七、做好产品的市场定位
第五章 组织：建立有效的高层管理组织
一、该放手就放手，充分授权
二、该淘汰绝不手软
三、保持干部的流动性
四、减少组织层次结构
五、不允许越权越位的现象发生
六、管理层要善于倾听不同意见
七、优化供应链
八、矩阵管理结构应需而生
第六章 人力：创造优秀人才脱颖而出的机制
一、人力资源管理是企业价值增值的源泉
二、人岗匹配制度
三、绩效考核要坚持公平公正的原则
四、华为的人才培养体系
五、鼓励员工内部创业
六、提高员工的主人翁意识
七、不搞终身雇佣制度，任何人都可能被淘汰
八、以绩效论英雄
九、给予员工提建议的权利
十、让人才不断增值
十一、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则
十二、平等对待每一个员工
第七章 激励：释放员工最大的潜能
一、在报酬与待遇上坚定不移向优秀员工倾斜
二、不可撼动的激励政策
三、决不让雷锋吃亏
四、分配股权激励员工
五、坚持以“结果导向”考核员工
六、能者上庸者下，一定要成为永恒的制度
七、在员工内部引入竞争机制
八、沟通是团队的润滑剂
第八章 成长：华为还未成功，只是在成长
一、顺应大趋势，避免大风险
二、造的势，需要默默去实现
三、失败不应受到指责
四、长期高速增长必藏隐患
五、成本是市场竞争的关键制胜因素
六、用自主知识产权提升企业核心竞争力
七、大力开发新产品，不断拓展新市场
八、搞自主研发是“找死”，不搞是等死
九、华为的营销网络
十、打造团结协作的高效营销团队
十一、“农村包围城市”
第九章 竞合：开放式合作寻求共赢
一、选择互补性的战略伙伴
二、以互利共赢为基础，探索多种合作形式
三、合作：不能做“黑寡妇”
四、不开放就要死亡
第十章 危机：下一个倒下的会不会是华为？
一、危机意识：变危险为机遇
二、要么领先，要么死亡，没有第三条路
三、敢于打破常规，走别人没有走过的路
四、高层管理者应保持忧患意识
五、细节决定品质
六、不断提高产品的可靠性
七、要多元化，但不盲目扩张
八、提高对外部环境变化的敏感度
 版权信息
书名：华为批判：从基本法到以奋斗者为本
作者：张笑恒
出版方：江西教育出版社
出版时间：2017年 3月1日
ISBN：9787539274065
版权所有  侵权必究
华为批判 : 从基本法到以奋斗者为本 
前言
“6”“103”“16400”，这三个几乎没有规律可循的数字，在华为公司却非比寻常，与华为发展成为世界顶级通信科技公司密不可分。这就是分6章、103条，共计16400字的《华为基本法》。
《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年被正式定位为“管理大纲”，到1998年3月通过审议，历时三年。
1994年，随着C＆C08机的研发成功，华为无论是从市场规模还是员工人数上，都实现了快速扩张。但随着企业扩张、人员规模的扩大，企业高层与基层接触机会减少，无法及时了解下属的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会领导的意图。
陆地上的员工天天在悟“飞在天上”的老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”。这样一来，“鸟”在天上发出的信息无法准确、及时地传递到陆地上；同样，员工们的想法也无法及时、准确地为领导所知晓。
这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、价值观的理解出现偏差，无法达成共识。员工们因理解不了老板的意图而深感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦不堪。
更让华为创始人任正非头疼的是，公司已经发展到千人规模，工资单上的很多人他都不认识，如何制定公司的管理制度更是“丈二和尚—摸不着头脑”。如何使员工了解公司文化，如何培训员工，如何规划公司管理层，如何对人员的业绩进行有效的评价等一系列的问题亟待解决。
于是，华为于1995年成立了公司管理改革领导小组，请来了彭剑锋、包政等5名人大教授，来华为讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。但这期间主要是华为的高层领导们与教授们交流思想，华为的员工并没有真正了解到企业的发展战略。
据彭剑锋教授回忆说：“华为高层与基层员工的‘语言系统’不统一是华为发展的一大障碍。”
华为高层意识到要解决这个问题就需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。于是，任正非提出华为要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。随后华为有关部门人员对华为内部的一些规章制度进行了整理、归纳。当整理好的制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为公司的发展不是靠这些制度汇编，这样的话华为只不过是多了几大柜子文件而已。而任正非真正想要的是能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，管理大纲的内容是什么，究竟要写些什么东西，当时的专家组也是 ............

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