柳传志如是说：中国教父级CEO的商道智慧 - (TXT全文下载)

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《柳传志如是说：中国教父级CEO的商道智慧》 作者：曾昭华
章节数：34章 字数：6.7万字

序言

如果要评选改革开放三十年中最具影响力的中国企业家,柳传志必然是最热门的人选之一。
在过去的10年里,柳传志在商业领域的不断探索与实践都开创了中国商界的风气之先,深刻影响着整个中国企业界。他的商业贡献可以概括为:产权拐大弯、战略分拆、培养接班人、跨国并购、产业投资、非相关多元化、金融控股,等等。这些,既是中国企业的终极挑战,也是中国企业家的使命。
《中国企业家》杂志曾如此评价柳传志:以“投资家”的身份,不断扩大在商界的影响力,同时让“联想系”军团不断壮大。
2001年联想分拆后,柳传志从实业转向投资,先后完成了联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资的联想系构图,而杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢,五大少帅则被称为联想系的“五子登科”。“联想将成为没有家族的家族企业。”
2004年12月8日,柳传志让自己的商业声望上升到了一个新的高度。这一天,他代表联想集团在收购IBMPC业务的文件上签字,震惊了全世界。
有人形容柳传志是“完美的”的企业家。对外他谦和、充满自信,从不树敌;对内他坚强、有魄力,在联想的权威不可动摇。
很多记者在写柳传志时,都很自然地有一种“和他是朋友”、“很近”的情绪流露。
柳传志勤于思考,乐于总结,而且善于把故事和逻辑编织在一起,说出话来既生动又犀利,三言两语就能把管理心得清楚明白地讲出来。
柳传志身上除了具备企业家精神外,还有着政治家的谋略。他从不急躁,当遇到强大阻力时,他会主动地寻求“拐大弯”。
柳传志将自己的成功归结为“知道自己应该做什么事,不该做什么事”。他认为,较强的环境适应能力,或者说与时俱进的能力,是自己取得成功的一个很重要的因素。
柳传志赢得了商界的集体推崇,堪称中国企业界的“教父”。万通董事局主席冯仑在评点中国当代企业家时,曾戏称柳传志作为中国的企业领袖,已经可以“把自己的像挂在墙上供人顶礼膜拜”了。这也是我们将其收录到“中经企业管理”系列图书的重要原因。
柳传志意识到“仅靠杨元庆、郭为这两家IT公司发展的风险还是比较大的”。正是基于这种考虑,柳传志认为联想控股必须走非相关多元化的道路。“联想控股是我今后的工作重心,我将尽力培养朱立南、陈国栋、赵令欢,使他们在未来成为各自领域的领军人物。”
柳传志的目标是在非IT行业“复制联想”,“复制联想的管理理念和管理机制”。他说,“我自己的想法就是,能够让别的公司根据自身的情况,结合联想的经验教训,把企业办得更大或是更好。”
柳传志认为联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。而这个管理基础就是联想的“管理三要素”,即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。“建班子的内容保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标,并制定可操作的战术步骤,分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式,最有效地调动员工的积极性,保证战略的实施。”
柳传志希望总结出一套中国人自己的管理方法,他总结并提出了“屋顶图”等管理思想。“我对管理的理解就像一个房屋的结构一样,房子的屋顶是价值链的直接相关部分――怎么去生产,怎样(去)销售、怎样去研发等等。第二部分是围墙,这主要是管理的流程部分,如信息流、资金流、物流等等。第三部分是地基,也就是机制文化等。”
柳传志认为,联想要实现国际化,首先就必须要有品牌、团队、管理、技术。“我们曾经估算,IBM著名的笔记本ThinkPAD品牌,如果要联想自己培养,砸进去10亿美元可能都不够。”
对于柳传志因人设事式的接班人解决之道,至今,他仍然认为自己的选择是对的。“企业发展是没有定律的,有人说国际上都是在合并,而你们却在分拆,你管我呢t我自己的情况需要分拆就分拆。”
柳传志曾形象地把联想的企业文化比喻为“大船文化”,“一条航船遇到了风暴,由于船长和水手都是主人,谁也不逃生,齐心协力,船就能够避开风险。由于是主人,就能造出更好的大船;由于是主人,就会选择更好的航道;由于是主人,达到目的后的结果和自己息息相关,就会奋力不停地创新,努力去达到更高的追求。”
柳传志认为总裁就是企业的大发动机,“企业总裁与手下之间的关系,就是大发动机跟小发动机的关系,你所带动的不是齿轮,不是螺丝钉,而是要让每个领导班子的人都成为一个发动机,跟你同步。能做到这样,企业就具有非常大的活力了。”
柳传志认为,北京2008年奥运会,将给中国企业的国际化提供千载难逢的机会。“韩国、日本的企业都是借助举办奥运会的机会开始国际化的。”
在柳传志看来,做事情之前必须要想清楚,起步慢点没有关系,“无论是我还是李勤或者(杨)元庆,相对来说(都)是属于比较保守的类型,(都)是要把事情想清楚再做的那种人。”
柳传志认为一些企业家之所以失败,就在于他们把长跑当成了短跑,“企业成长犹如跑步,倘若一万米有25圈,有的企业家为了得到眼光追逐,前5圈拼命发力领跑,力气很快用完,5圈之后便退下来了。”
写于中关村
2008年4月8日

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复制“联想”

2000年是柳传志从商史的一道分水岭,这一年,57岁的柳传志将联想集团一分为二,分别交给了杨元庆和郭为,自己则选择“退居二线”。在外界看来,联想的“柳传志时代”自此谢幕。但谁曾想,柳传志又在联想控股开创出一片全新的天地,再造出了多个“新联想”,自己也完美地实现了从实业家到投资家的转变。
其实当时我们在分拆的时候就想好了,我从联想集团退休了,我会从别的地方再出来。
我当时也没有说(要完全)退休,我只是退到这 ............

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