巨头们没有边界 - (EPUB全文下载)

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编者按
一、Cover封面
巨头们的第二曲线
TikTok跳动全球
视频号突围
恒大造车梦
华为云破局
京东第四极
美团送万物
顺丰多点开花
隐匿的腾讯金融
二、Column专栏
CEO的第一要务
银行业的官司
二手车电商的初夏
三、First Person第一人称
拼多多务农
比心陪练破圈
四、Company公司
B站超越爱奇艺？
制裁下的华为
携程自救
汇通达的乡村蓝本
瑞幸式自救
麦德龙谋变
唯品会的特卖逻辑
五、Fast Company快公司
有赞抓红利
Flexport破局货代
“智造”机器人
六、Business History商业史
黑石如何危中寻机？
七、Report报告
疫情下的分野
搜索见商机
编者按
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5月下旬，阿里巴巴集团发布2020财年业绩，云计算业务颇受瞩目，收入达400亿元，同比增长62%。对比5年前，首次披露的收入规模12.71亿元，这一数字是当初的31倍，成为新的明星业务，摩根士丹利给予阿里云的估值，已上调至770亿美元。
“云计算”（Cloud Computing）的概念，正式出现在2006年，很快为科技圈所知晓。同年，亚马逊推出的简单存储服务，开启商业化，许多厂商驻足观望。阿里巴巴在2009年就进入了该赛道，创始人马云听从了阿里集团CTO王坚的建议，集合全集团的技术力量，自主研发一套云计算的大规模操作系统，取名“飞天”，以将成千上万的PC服务器连接到一起，实现超强计算性能，这成为阿里云的起点。
那个时代，阿里的力量远不如现在，市场需求是否存在？“飞天”可否做出来？新业务能否长出来？没有人知道，王坚在阿里内部，也有“骗子”的名声，马云依然决定下注不确定的未来。
结果，这成就了公司第三大明星业务。
阿里巴巴的厉害之处，远不只是电商，从蚂蚁金服到阿里云，持续在三个主赛道，它都抢到了关键的先手。因为机缘，一个公司可能在瞬间爆发，但是，绝对不太可能连续走运三次。
可以说，新业务的发展，是观察其自身成长性的重要参考，也是度量一家公司战略判断、企业文化、团队能力的绝佳标尺。如果一个公司总是能找到增长的“第二曲线”“第三曲线”……那么，它一定存在某种特别的基因和长处，暗藏着“基业长青”的密码。
一、Cover封面
巨头们的第二曲线
新业务的发展，是度量一家公司战略判断、企业文化、团队能力的绝佳标尺。
5月下旬，阿里巴巴集团发布2020财年业绩，云计算业务颇受瞩目，收入达400亿元，同比增长62%。对比5年前，首次披露的收入规模12.71亿元，这一数字是当初的31倍，成为新的明星业务，摩根士丹利给予阿里云的估值，已上调至770亿美元。
“云计算”（Cloud Computing）的概念，正式出现在2006年，很快为科技圈所知晓。同年，亚马逊推出的简单存储服务，开启商业化，许多厂商驻足观望。阿里巴巴在2009年就进入了该赛道，创始人马云听从了阿里集团CTO王坚的建议，集合全集团的技术力量，自主研发一套云计算的大规模操作系统，取名“飞天”，以将成千上万的PC服务器连接到一起，实现超强计算性能，这成为阿里云的起点。
那个时代，阿里的力量远不如现在，市场需求是否存在？“飞天”可否做出来？新业务能否长出来？没有人知道，王坚在阿里内部，也有“骗子”的名声，马云依然决定下注不确定的未来。
结果，这成就了公司第三大明星业务。
阿里巴巴的厉害之处，远不只是电商，从蚂蚁金服到阿里云，持续在三个主赛道，它都抢到了关键的先手。因为机缘，一个公司可能在瞬间爆发，但是，绝对不太可能连续走运三次。
可以说，新业务的发展，是观察其自身成长性的重要参考，也是度量一家公司战略判断、企业文化、团队能力的绝佳标尺。如果一个公司总是能找到增长的“第二曲线”“第三曲线”……那么，它一定存在某种特别的基因和长处，暗藏着“基业长青”的密码。
“不务正业”
持续追求增长，是一家公司一诞生就注定的宿命，多数公司很难在停滞状态下保持一个稳态，只要不增长，就意味着衰弱和危机。
对高估值的巨头而言尤其如此，只要失去想象力和成长性，公司价值就会出现雪崩，拓展新事业，是增长的核心引擎，也是保持战斗力的关键。流水不腐户枢不蠹，公司也要不断运动。
以亚马逊为例，其成为市值最贵的公司之一，一个重要因素在其“折腾”的能力，它从网上书店起家，成功实现了全品类，从自营又拓展为零售平台，后又有电商延展到云服务，同时成为全球最大的自营电商平台和云服务平台，此外，还发展了Kindle电子阅读器、Echo智能音箱等创新业务。
在快速变动的商业环境中，“不务正业”，很多时候是一个褒义词。这是进取精神的体现，也是对冲风险的措施。
亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）认为，新业务发展有两条途径：一是从自己能力出发，基于现有的核心竞争力，思考未来还有哪些提升空间；二是从客户未来的需求出发，基于如何最好地满足客户需求，倒推回来，思考自己需要建设哪些新的核心能力。
就多数公司而言，新业务默认的发展模式，就是第一种路径，轻车熟路，成功概率更高。比如，美团配送、顺丰外卖，均基于原有能力和场景的优势，来做业务延展，其扩张路径也相对清晰。
相对来说，字节跳动TikTok、京东智能云、华为云以及腾讯金融，偏重于需求导向的第二种路径，这些新业务，固然与其优势业务或产品有一定承袭关系，业务性质其实完全不同，难度要大得多。
比如，TikTok仅在产品形态上与抖音有相似性，毕竟是全球化运营，要构建本地化团队，推进大量本土化工作，系统复杂性不可同日而语；腾讯金融借力微信，看似顺理成章，其实，有流量或者社交工具，不见得就能做好金融，若无微信红包的创新，打开从社交到交易的通路，这个探索会曲折得多。
恒大制造新能源汽车，可以说是第二种路径的极端，“有房有车”固然是中产的标配，可地产、汽车终究是两个截然不同的领域，除了资本、土地和知名度，恒大几乎要从零开始，打造本不具备的关键能力。
单从这点，我们确实要佩服恒大集团董事局主席许家印的勇气，在一个竞争激烈、投资浩大的重资 ............

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