领导你的老板 向上领导的艺术 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

前言
领导者的定义基本上就是：改变思想的人。
霍华德·加德纳（Howard Gardner），《领导大师风云录》1
你的组织需要一个战略性的资源分配计划，需要压缩预算，需要削减人力，你需要有一个方向，明确你应该跟进什么项目，应该在什么时间段内完成。这个问题，你已经和老板讨论过许多次，但出于某些你并不理解的原因，他没有任何行动。
你该怎么办？
你要采取行动，你要领导你的老板。你要自行制订计划，将计划交给他批准。如果他批准了，你就向他要求推进计划实施的授权。这样做的时候，你就通过迅捷而果断的行动，填补了领导力的空白。你正在证明，用什么才能领导老板。
但是，正如你会在本书中发现的，“向上领导”实际指的是从中层进行领导。从中层领导的人，指的是那些能够考虑大局，做必要的事情将工作完成，让老板和团队取得成功的人。很多时候，这些人在牵着老板走，但也有可能还在领导着老板的老板、同事、下属。能够成功地从中层进行领导的人，是手腕高明的管理者，他们运用自己的管理技能来设定目标、进行项目规划、组织人员、按照时间和预算要求执行项目。
这件事做起来并不容易，但如果你重新思考、重新定义自己要达成的目标以及实现的方式，就有可能做到。也就是说，你的行动不是为了自己，而是为了组织的利益。这需要有主动性、说服力、影响力、毅力以及充沛的激情。所有这些合在一起，就构成了专家所谓的“向上领导”。
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“向上领导需要巨大的勇气和决心”，宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授迈克尔·尤西姆（Michael Useem）如是说，他还写了传播这个概念的一部著作。“对于上级的反应，我们可能会害怕。我们可能怀疑自己是否有向上领导的权力，但是，如果我们的工作能够带来巨大的价值，我们就有责任做出自己力所能及的事情。”2
向上领导的人对外展示出他们对大局敏感、准备就绪、不仅愿意而且有能力为了团队的利益而执行必要的工作。这类人的勇气会在危难时刻得到验证。从中层向上领导的时候，有三个问题需要考虑：
1. 领导需要什么?老板要为下属负责，还要把事情做好。作为下属，请问自己，老板需要什么才能将他的工作做得更好？这可能要求你站在战略的角度来思考问题，还要从战略的角度采取行动。
2. 团队需要什么？理想情况下，团队齐心协力，但是，由于人的自我意识的干扰，不会总是遇到这种团队。老板经常需要花时间来安抚团队成员受伤的自尊。这时，如果有个团队成员站出来，帮助老板“进行抚慰”，就可以让老板腾出时间，集中精力关注大局。
3. 我做什么能够帮助领导和团队成功？答案可能是在某项工作上承担更多责任，也可能意味着退让一步，让别人做他们的工作。例如，如果团队正在为了前进方向或资源分配纠结，那么你（当时）可能应该放弃你个人的需求。为了团队而放弃，让领导能够向前推进工作。
把这些问题变成一个行动计划，可以为你提供一个路线图，使你的向上领导既让老板面子上好看，又能让团队成功，而且让自己在众人眼里变成一个擅长团队合作、促成好事的人。
将计划变成行动
有效的计划始于充分的准备，在向上领导的时候尤其如此。向上领导是一种向上管理，但有一点不同：向上管理指的是行政工作；向上领导则意味着积极主动。要有效地领导你的老板，这两者都至关重要。两种做法的核心都是帮助领导更好地完成他的工作，但在向上领导方面，向上领导的人展示出一定程度的大公无私，令组织受益。这就触及领导工作的核心是什么，做什么对别人来说才是对的，甚至什么时候需要把自己舍在一边。
你需要学会如何将大家聚在一起，共享愿景、使命和目标，还需要让他们关注自己的行为。我们将这一做法称为“领导他人”。怎样才能做到这点呢？你要通过你的行为来与大家沟通，要把你的愿景和使命变成积极的、对他人有激励效果的行动，从而吸引他们，把他们聚集起来，为获取成功做好准备。
你的计划中应包含必须做什么工作才能形成正面的差异。这个差异可以小到取消每周一次的例会，让大家将更多时间放在自己的项目上；也可以大到调整组织结构，让组织更好地响应内外部客户。幕后的主题就是积极的变化。这要求你具备出头露面、引领他人的意愿。
阅读其他人向上领导的成功故事，可以为你自己的计划汲取灵感。本书列出的许多人的人生故事，都是向上领导的精彩示例。有些故事中的人物领导他们的老板，例如埃莉诺·罗斯福（Eleanor Roosevelt）、贝弗利·西尔斯（Beverly Sills）以及蒂姆·拉瑟特（Tim Russert）。有些故事中的领导者则百折不挠，向上领导，赢得机遇，成为总统之前的巴拉克·奥巴马（Barack Obama）是一个很好的研究案例。还有些人挑战常规，实现有效而积极的变化，例如保罗·纽曼（Paul Newman）和波诺（Bono）。还有一类人，他们对组织的领导，凭借的是将个人价值与促进美好事情发生的愿望融合在一起，这类人包括詹姆斯·斯托克代尔（James Stockdale）和伯·谢姆百切勒（Bo Schembechler）。这些人都展现出了领导力，而且通过他们的行为，教给我们如何向上领导，促进美好的事情发生。
高层领导需要注意：你应该鼓励来自中层的领导行为。质疑者可能认为，来自下级的领导，可能会削弱CEO的权威，而事实给出了相反的答案：当中层管理者接手问题、做出决定、对结果负责时，高层管理者才有余力从战略的角度去思考和行动，而不会陷在战术问题上。组织里必须充满能够独立思考、主动行动，让美好的事情发生的人。这样的行为允许每一级的管理人员既能战略性地参与，又能战术性地执行。培育能够从中层进行领导的领导者，在管理工作中是切实可行的做法。这不仅能在短期内形成更加强大的组织，还为高层领导职务准备了更多训练有素的后备领导。这种实践，还能给人们留出更多空间以发挥他们的才智、磨练他们的技能。
向上领导的好坏，也代表你在组织中成为高层领导者的潜力大小。你在展示创意、克服困难、提升韧性方面的能力，是高级领导能力的关键指标。而且，你既需要影响老板，也要发展下属的能力。向上领导为你打开了领导整个组织的大门。
从中层进行领导需要勇气，而且， ............

书籍插图：

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