敏捷团队绩效考核 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

作者简介
管婷婷
有10年敏捷教练经验的资深敏捷专家，国内敏捷和DevOps社区的核心组织者和意见领袖。辅导过近百个团队进行敏捷实践，为30多位中高层管理人员提供敏捷领导力教练服务。曾深度参与IBM的大规模敏捷转型，并为惠普、联想等500强企业提供敏捷咨询和培训服务。
在关于如何考核敏捷团队和敏捷管理人员，并且通过绩效考核促进敏捷转型、实现对员工的激励等方面有独到的见解。是国内较早系统化研究敏捷团队的绩效考核并提出原则和实践方法的专家。
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版权信息
COPYRIGHT
书名：敏捷团队绩效考核：KPI、OKR和360度评估体系的应用与实践
作者：管婷婷
出版社：电子工业出版社
出版时间：2020年8月
ISBN：9787121392313
字数：144千字
 
版权方：电子工业出版社有限公司
版权所有•侵权必究
前言
绩效考核对一家公司里从上至下的每个人都是一件非常重要的事情。对公司而言，通过绩效考核可以评估当前状态，制订和调整策略，对员工进行激励或淘汰。对个人而言，绩效考核更是与收入、职业发展等息息相关的。
绩效考核如此重要，所以在这个领域中，一直不缺乏各种类型的方法、理论和著作。KPI（Key Performance Index，关键绩效指标）、平衡计分卡、PBC（Personal Business Commitment，个人业务承诺计划，源自IBM的内部绩效考核实践）、360度评估和OKR（Objectives and Key Results，目标和关键结果）等都曾红极一时。随便搜索一下，既能找到大量的理论书籍，也能找到包装得像成功学一样的成功案例。似乎在绩效考核这个领域中，所有的情景都已经被探讨过，所有的常见问题也都有最佳实践。
然而在我的教练生涯里，在与公司内不同级别的人接触的过程中，发现无论公司在实践何种绩效考核方法，似乎各个级别的人都或多或少地在抱怨组织的绩效考核机制。有人抱怨绩效考核不公平，有人抱怨绩效考核的指标没有意义。公司高层也经常抱怨绩效考核的结果看似光鲜，但并不能反映真实情况。在制订战略和调整策略的时候，绩效考核结果也不能作为很值得信赖的参考，而且制订绩效考核规则的人力资源部门经常受到来自各方的压力。那些书本上写着的、课堂上讲到的、看起来颇有道理的方法，在实践中却未必能起到应有的效果。
如果这个世界上有一种成功无法复制，那么绩效考核一定是其中之一。因为绩效考核的目的有两个：一个是奖优汰劣，对优秀的人员起到激励作用，并淘汰不符合组织期望的员工。另一个是通过对绩效结果的分析，帮助组织了解现状，作为组织战略的制订和调整、内部管理和运营的重要参考依据。两个目的都是每个组织所需要的，但是每个组织的具体情况千差万别。因为劳动者的类型不同，对于激励方式的接受程度也不同，而不同的组织所在的行业、发展阶段、发展目标也大相径庭，所以组织需要从日常运营中获取的信息也完全不一致。即使是业内某最佳组织的最佳实践，也并不一定适合其他组织，甚至连参考价值都没有。然而很多组织并没有认识到这一点。
绩效考核领域另一个常见的错误认识就是，认为绩效考核是组织内部主要的激励手段。这背后的逻辑是：绩效考核的结果与奖金或晋升机会等物质奖励挂钩，人们为了获取更多利益而努力提升绩效考核成绩。如果组织内部缺乏其他激励方式，仅依赖绩效考核的结果进行利益分配，那么就无法阻止被考核者只关注 KPI，而忘记组织的战略目标，并想尽办法粉饰报表，甚至为了追求短期利益而牺牲长期利益。
我见过很多公司将客户满意度作为绩效评估的重要指标，结果导致团队和员工为了满足这个指标，无原则地接受客户提出的各种要求，团队和个人因此承担了巨大的压力。在短期内，客户满意度上升了，然而这种上升并不可持续，因为过度承诺客户，而忽略或推后其他一些重要工作，其后果在一定时间以后才开始显现。
我见过很多公司将员工利用率（utilization）作为一个绩效考核指标。为了在这个指标上表现优异，人们开始找借口加班。这些加班都是没有实际用处的，只会增加公司内部支出。后来公司发现了这个情况，又建立了加班审批流程，通过这个流程来审批人们加班的必要性。这似乎能够解决问题，但是这个流程实际上无形地增加了管理成本，并且让确实有加班需求的团队感到很沮丧。整体算下来，公司其实并没有从考核员工利用率这个指标上获得太大的收益。
在辅导敏捷团队的时候，我发现很多敏捷团队都在纠结于“故事点”的大小。因为故事点是工作量的单位，理论上它是团队内部评估和计划的参考值，但是在公司内部，团队难免会遇到横向评比的时刻。如何在横向评比中胜出？故事点不可避免地成为团队做文章的一点。通过调整基准故事点的大小，来提升每个迭代完成的故事点数量，粉饰迭代速率跟踪图表上的速率变化趋势等。即使所有人都知道故事点不意味着绝对工作量，但是如果能为绩效考核添砖加瓦，哪怕是一点点，人们也不愿意放弃。
这种依赖绩效考核结果进行奖惩的认识，还造成了基层管理人员的失能。我接触过很多一线、二线的管理人员，他们认为无法激励所有员工或赋能整个团队，主要是因为自己手中的权力有限，每年只有少量的奖金可以分配、极少数的晋升名额可以使用。而事实上，在基本的物质需求得到满足的情况下，人们，尤其是敏捷团队的成员，还有很多其他个体诉求，例如，被尊重，拥有决定“怎么做”的权力，能够获得接受和认可等。管理人员可以在完全不依赖物质奖惩的前提下，提升员工的满意度，激励员工，赋能团队。如果长期依赖绩效考核结果进行物质上的奖惩，那么一旦组织发展速度放缓，无法兑现物质奖励，随之而来的就是员工的情绪低迷和怠惰。一个单纯依赖物质刺激或外界刺激来激励团队的组织，是无法培养出在关键时刻能“共克时艰”的成员的。
这些由错误的认识导致的绩效考核问题，相对比较好解决。另一类绩效考核问题则没那么容易解决，例如，如何给一个Scrum Master评定绩效？
Scrum Master这个角色在团队中属于服务型角色，理论上他不从事任何生产工作，他的作用是解决团队内部协作的问题，辅助团队更高 ............

书籍插图：

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