统治_技术商人与华为的核心竞争力 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

图书在版编目（CIP）数据
统治：技术商人与华为的核心竞争力/豆世红著.
—南京：江苏人民出版社，2009.9
ISBN 978-7-214-06042-6
Ⅰ. 统… Ⅱ.豆… Ⅲ.通信－邮电企业－企业管理：技术管理-经
验-深圳市 IV.F632.765.3
中国版本图书馆CIP数据核字（2009）第176343号
书名 统治：技术商人与华为的核心竞争力
著者 豆世红
责任编辑 刘沁秋
特约编辑 陈润
出版发行 江苏人民出版社（南京湖南路1号凤凰广场A楼 邮编：210009）
网址 http://www.book-wind.com
集团地址 凤凰出版传媒集团（南京湖南路1号凤凰广场A楼 邮编：210009）
集团网址 凤凰出版传媒网 http://www.ppm.cn
经销 江苏省新华发行集团有限公司
印刷 三河市金元印装有限公司
开本 700毫米×1000毫米 1/16
印张 15.5
字数 252千字
版次 2009年11月第1版 2009年11月第1次印刷
标准书号 ISBN 978-7-214-06042-6
定价 25.00元
（江苏人民出版社图书凡印装错误可向本社调换）
序一 华为成功密码——打造技术商人
序二 发现统治力DNA
第一篇 卖出去的技术才有价值
第一章 科技是第一生产力，但只重科技最危险
技术巨头为何难逃衰亡厄运？
创新的入口是地狱还是天堂？
创新模式，选择“七伤拳”还是“九阳神功”？
附录：摒弃脱离商业成功导向的、惟技术的创新
第二章 技术市场化，市场技术化
从比尔·盖茨的首富之路说起
技术商业化是科技型企业的惟一出路
华为的核心竞争力是商业工程师队伍
培训不能改变员工素质，但能提升能力
附录：创新必须以提升企业核心竞争力为中心
第二篇 研发工程师
第三章 市场需求开发：一切以市场需求为导向
制定市场需求管理流程
客户需求收集12法
需求源于顾客的赞赏和抱怨
关于市场需求管理的“喇叭理论”
让听得见“炮声”的人来决策
附录：把客户需求看做真理
第四章 以远大的目标规划产品的战略发展
清晰的产品规划要有计划和目的
市场机会选择：“先进”还是“先烈”？
从产品线规划开始提升营销力
产品平台规划是为“搭积木”做准备
CBB策略与技术路标规划
附录：建立产品线管理制度
第三篇 售前工程师
第五章 从“埋头搞技术”到“抬头看市场”
未来的销售是卖方案
明确定位：售前工程师就是方案销售人员
优秀售前工程师的能力模型
附录：到市场前线去了解用户的需求
第六章 品牌推广：名牌就是承诺
华为“‘一五一’品牌推广大厦”
样板点是打开市场之门的敲门砖
通过技术交流会打造“忠诚顾客生产线”
实现从支持单元到作战单元转型的项目运作
附录：面向客户是基础，面向未来是方向
第四篇 售后工程师
第七章 从“售后服务”到“服务营销”
服务≠售后服务≠服务营销
从被动响应到主动创造价值的售后转型
华为的重要特征就是服务好
附录：虔诚地服务客户是华为存在的惟一理由
第八章 从产品设计开始考虑服务战略
打造服务体系金字塔
服务产品开发的六大关键
整体解决方案设计是服务产品化的灵魂
销售工具包设计——让销售简单化
附录：从产品设计开始就考虑客户利益
第九章 赢在交付
无缝对接的端到端交付管理
交付在销售之前完成
制定交付策略和计划的关键
附录：要减少短板，就要认同售后服务体系
第五篇 商业工程师的培养体系
第十章 好人品造就好产品
谁是下一位华为商业工程师？
商业工程师是怎样炼成的
附录：加强员工培训是一项长期的艰巨任务
第十一章 华为商业工程师的“狼性”
新员工的“超级魔鬼训练”
末位淘汰和岗位轮换的竞争机制
附录：与我们一起托起明天的太阳
序一 华为成功密码——打造技术商人
在改革开放这31年里，中国的绝大多数企业可以说是在痛苦乃至煎熬中走过来的。与西方企业相比，本土制造业因为处于产业价值链的最低端，在整体经济繁荣时它们分享到的无非是一小杯残羹冷炙，其回报还不到别人的1/10，称其为血汗钱、辛苦钱毫不为过。
同样，大多数所谓的高科技企业也是徒有虚名，处境比其他本土企业好不到哪里去。一旦整体经济环境有点风吹草动，它们就要率先买单，或亏损，或倒闭，或进退维谷，似乎永远摆脱不了这种宿命。
迄今为止，在国际舞台上真正同时在市场、技术两个领域具备世界级竞争力的中国企业中，华为无疑是最杰出的代表。因此，向华为学习就要放在整个世界经济大舞台的角度来看。华为、IBM、微软等世界级的企业巨头究竟如何构建自己的领先优势？本书抓住其中最具决定意义的要素进行了详细阐述。
首先，技术商业化是企业在市场上确立领先优势的最佳途径。国内企业目前对此的理解有不少致命的误区。其一，不少人认为技术领先公司就会领先，本书列举的大量事实说明，单纯依赖技术领先正是大多数高科技企业走向灭亡的罪魁祸首；其二，很多人认为市场导向就是不顾一切地满足客户需求，以最大的热情去讨好客户、满足客户，正是这种简单、肤浅的理解，导致企业永远只能跟在别人后面跑，恐怕累死了企业的所有人都不会得到任何实惠。
那些世界级巨头又是怎么做的呢？答案就是技术商业化，即既要保持技术领先，又要确保技术在商业运作上的成功，本书从售前、研发、售后全过程，分组织、流程、运作等不同角度深入浅出的进行了剖析。
其次，技术商业化成功的最关键要素是人。然而，技术与市场是两个完全不同的领域，一般人几乎很难同时精通于这两个领域。华为、IBM、微软等企业就是将人才队伍在这两个领域的能力打通，从而形成了一般企业无法比拟的核心竞争力，我们将这类人才称作商业工程师，他们贯穿于售前、研发、售后阶段。例如，在华为试图进入国际市场的前两三年里，多数地区几乎颗粒无收，直到派出一支数千人的、有技术背景的市场队伍才打开局面，这支队伍支撑了华为上百亿美元的海外市场。对技术商业化人才的组织、任职资格标准、加速培养等方面，本土企业都能从华为的成功经验中获得启示。
最后，未来产业价值链的最顶端将是服务。如今，IBM公司约70%的营收来自服 ............

书籍插图：

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