高绩效领导力：驱动组织业绩突破的制胜法则 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

目录
序言
第一章 突破之切——业绩突破的迫切性和必要性
第二章 突破之难——为什么业绩突破如此艰难
第三章 突破之路——寻找业绩突破的方向
第四章 突破之点——六个“突破”克服难题
第五章 姜洋老师的业绩突破方法与步骤
序言
　　我非常高兴能在本书中和广大企业家朋友一起分享业绩突破的经验。在准备这本书的时候，我隐约有一种感觉，在近几年全球经济衰退的大环境下，所有的企业经营者都在想着如何让自己的企业不仅不受大环境的影响，而且要取得发展。虽然经济危机已经过去了，但是对所有的企业经营者来讲，如何带领团队实现业绩突破，仍是一个很重要的命题。
　　我从事管理工作多年，也做了很多年的培训工作，在这个过程中，我遇到了一个很大的问题：上司总是说下属不突破，总公司总说分公司不突破；甚至是政府觉得企业不突破，企业又觉得政府不突破。所以，“突破”一词在企业管理或者组织管理中成了一个最重要的核心词。正是因为我们对突破这个词的理解不够全面、到位，所以导致管理中出现很多矛盾。那么，我们该如何准确理解突破并实现业绩突破呢？在本书中，我将对这个问题进行系统地讲解。
针对困难，广大企业经营者要有两点认识。
第一，遇到困难是企业发展中的常态，企业发展之路就是层层突破之路。
　　经常有学员问我为什么企业在经营过程中会遇到很多困难。对于这个问题，我深有感触。我曾经在许多企业任职，无论是国有企业、民营企业还是独资企业、合资企业，我都待过，同样遇到过很多困难。有时候，我会抱怨：为什么困难这么多！但如果我们都能平心静气地想一想，就会发现：困难就是常态，管理者的天职和使命就是排除困难，实现突破！没有困难就没有管理者，更没有企业家；我们必须天天面对困难，它就像家常便饭一样。
　　业绩突破是每一个管理者必须担负的使命。一名员工想要有更高的薪水，一个企业想要有更好的发展，就应该去克服更大的困难，解决更多的问题！我们只有克服、解决了更多的问题，才能够突破和成长，而克服困难的最后边界就是我们成长的最后边界。
　　你若觉得自己只能突破到10亿元，那你的“命”就到10亿元；你若觉得自己只能突破到100万元，那你的“命”就到100万元；你若觉得自己的年薪只能到20万元，那你的年薪就会停滞不前，再也提升不上去。
　　如今，企业里有很多人不想突破，把困难当成逃避的借口，当成自我欺骗的借口，当成打击他人的武器。尤其开年度大会的时候，他们不负责任地用企业发展中遇到的困难打击团队的士气，打击老总的士气。从企业管理的角度来看，如果不能正确地理解困难，那就是一个灾难。其实，困难就是财富，如果有机会挑战更大的困难，你的人生将更加精彩。
第二，即使人们痛苦地认识到突破是必需的，却仍有部分管理者不能、不愿或不敢面对某些突破。
　　业绩突破是管理者的天职，但总有一些管理者不愿去突破，也不敢突破，他们停止了、迟疑了、彷徨了。一旦这种突破行为停止了，公司、组织内部就会产生矛盾。
　　总之，在进行业绩突破之前，管理者必须认识到以上两点。
业绩突破是一件快乐的事情，这是贯穿本书的一个重要观点。其实，只有真正去挑战困难，企业才能不断由小变大、由弱变强，管理者才可以把企业的业绩从100万元提升到500万元，甚至1000万元。当遇到困难、业绩发展慢的时候，管理者要去找问题，找到并解决问题，业绩增长了，这就是一件快乐的事情。
姜洋
第一章 突破之切——业绩突破的迫切性和必要性
内容提示：
 为什么百年老店少之又少
 占据前三名
 你比竞争对手强多少
 何时该突破
突破之切——业绩突破的迫切性和必要性第 一 章
第一节为什么百年老店少之又少
突破是必需的。所有经营者和管理者都想让企业长命百岁，很多老总都讲“我要打造百年老店”，但是，有多少企业真正“百年”了呢？有人说：“没关系，我知足常乐。”生活中，知足常乐是好事，可企业和生活不一样。虽然企业的目标是成为百年老店，但在现实中往往难以实现。据统计，世界500强企业的平均寿命只有40～42年，1000强企业的平均寿命只有30年，而欧美企业的平均寿命是125年，日本企业的平均寿命是30年。
举个例子，世界500强企业美国通用汽车公司2009年出现了巨额亏损，最终走上破产重组之路，CEO瓦格纳被解职。瓦格纳为什么被解职？原因就是他没有办法突破通用汽车的困境以赢得生存。可见，即使是通用汽车这样的大公司，也会因无法突破而遭遇困境。
以上是外国企业的情况，再看中国的企业。统计资料显示，中国大公司的平均寿命是7～8年，中小企业的平均寿命更是只有短短29年。
事实上，绝大多数企业不缺管理理论，不缺管理方法，不缺管理工具，所有这些，管理学都已经提供了，但是为什么还是有很多企业相继破产？这是每个创业者都需要考虑的，也是所有企业家需要考虑的。管理者必须把破产的原因搞清楚，只有突破这些原因，才能使企业不断走向成功。为此，经过长期的研究和观察，我总结出了对企业的死亡诊断：企业因“自杀”而死的也有，但是所占比例不大，像香港中信泰富集团，该集团主席荣智健辞职了，这就属于典型的“自杀”；更多企业主要是“他杀”，“自杀”只是附带性的，即竞争对手“杀”死了它，而它自己是“帮凶”，帮助竞争对手把自己“杀”死，这是企业“死亡”最主要的原因。
为什么很多企业死亡是“他杀”？因为遇到困难和阻碍的时候，管理者没有办法解决，不愿、不敢突破，不突破就意味着慢性自杀，再加上其他对手不断地突破创新，这就使企业面临破产的危机。所以，对企业管理者来讲，命运掌握在自己手中，但是，寿命却不由自己决定，这是企业经营最残酷的现实。早在几千年前，《孙子兵法》就已经指出：“不可胜在己，可胜在敌。”这句话的意思是，你只能保证自己不被打败，但是，你能否打败敌人不由你决定，而由敌人决定，如果敌人很顽强，就是不让你打败他，那你就打不败。企业只能掌控自己不被打败，但能否把竞争对手击溃，那不由企业自己决定，由竞争对手决定。如果无法击溃竞争对手，最后还是死路一条。所以，企业最主要的死因是“他杀”。
为避免企业过早死亡，企业家以及其 ............

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