高管路径__轮岗培训_领导人才 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

领导梯队建设
高管路径
——“轮岗培养”领导人才
Leaders at All Levels:Deepening Your Talent Pool to Solve the Succession Crisis
[美]查兰(Charan,R.)　著
徐中　杨懿梅　译
ISBN：978-7-111-32765-3
本书纸版由机械工业出版社于2011年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。
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目　录
总序　领导梯队建设：跨越从优秀到卓越的天堑
前言　培养高层领导，要从基础抓起
第1章　培养高层领导人才需要新方法
领导人才培养问题突出
如何培养领导人才：一个成功案例的启示
发现有领导潜质的人才
擢升至地区业务一把手
以退为进的职务调整
从主管营销到全面负责
培养领导人才不能听天由命
领导人才培养模式需要彻底改变
第2章　高层领导的轮岗培养新模式
尽早发掘“千里马”
轮岗培养模式加速领导人才成长
上级领导担任导师
实施轮岗模式的挑战
选择首席执行官接班人
轮岗培养模式为何有效：同心圆学习模式与持续强化练习
第3章　如何选拔高层领导
关注两项重要的领导潜质
第一，驭人之道
第二，经商之道
其他领导特质
打造公司独特的“DNA”：领导人才基因
培养领导人才不能凭运气
第4章　如何培养高层领导
要敢于破格提拔
量身定制成长路径
清除成长中的障碍
宽容失败
第5章　上级领导的关键作用
作为导师的上级领导：辅导关键点
精心反馈促成长
持续跟踪，反复评估
客观评估的方法：集体讨论
精简评估结果：一页人才评估表
绘制领导人才成长路径图
第6章　领导人才培养体系建设
“轮岗培养模式”流程与方法：高露洁案例
领导人才库建设要点
第7章　如何选拔首席执行官
选拔首席执行官的三项基本原则
选拔首席执行官的流程：美国蓝十字蓝盾医保联合会案例
确定首席执行官任职资格
及早识别出候选人
把握契合度：谁最合适
帮助新任首席执行官获得成功
落选者的归宿
第8章　领导人才培养最佳实践：德事隆集团
把领导力发展和接班人培养视为优先重点
让领导力发展和接班人培养无缝衔接
排除领导力发展的障碍
未来的工作
结语　有领导潜质的人才该如何把握机遇
附录　轮岗培养模式的重要基石：个人层面与公司层面
对个人而言
基石之一
基石之二
基石之三
基石之四
基石之五
就公司而言
基石之一
基石之二
基石之三
基石之四
基石之五
基石之六
译者后记
总序　领导梯队建设：跨越从优秀到卓越的天堑
如果问一位企业家：“未来十年您面临的最大挑战是什么？”恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才和接班人的培养，因为企业持续成长需要经历市场驱动型成长、创新驱动型成长和领导力驱动型成长三个阶段。2010年5月，中央召开的全国人才工作会议再次强调了“人才资源是第一资源”的理念，《国家中长期人才发展规划纲要（2010～2020年）》成为“人才强国战略”的行动指南。对于企业，人才是企业成长与竞争之源，人才培养如同“从一吨金沙中提炼一盎司黄金”，需要坚定的信念、持久的耐心和高效的方法。在全球化和“十倍速”变革的大背景下，无论是国有企业、民营企业还是外资企业，每个组织和个人都面临着前所未有的机遇和挑战。过去10多年，世界著名的大企业IBM、惠普、诺基亚、通用汽车、索尼、联想集团等，都不得不从外部引进CEO。
当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时重视不够，投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收效甚微，大多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了他们带队伍的能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
商业大师吉姆·柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间（1965～1995年）上榜的1435家企业，从中遴选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑。这项研究获得了两个非常重要的发现：这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔的，而比照公司却大多是通过外部“猎头”找来的；培养第5级经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的一环。
被誉为“世界头号经理人”的杰克·韦尔奇在其自传中以“人的企业”、“再造克罗顿维尔，再造GE”两个章节专门谈到人才对通用电气基业长青的关键作用，可以毫不夸张地说，领导梯队建设是这家世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密，在一百多年的发展中，该公司9位CEO都是自己内部培养出来的。中国企业“教父”柳传志先生总结联想管理的三要素是“建班子、定战略、带队伍”，其中两个要素是“人”，可见卓越企业都是“以人为本”的。
2009年11月，《中国企业家》与合益（Hay）集团合作推出“2009年中国最佳领导力培养公司榜”，华为、联想和中粮集团排行前三位。在对40家（包括我国香港、台湾的大公司）最优秀企业领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈后结果显示，在上榜的前20家企业中，有85%的企业在增加投入推动领导力发展项目方面表现优秀；经济低迷时期，接近七成的被调查公司增加了培养各层领导人的紧迫性，六成的被调查公 ............

书籍插图：

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