集团管控之财务管控 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

目录
前言
第一卷 多层次财务战略与组织
第1章 多层次的财务战略
第2章 多层次的财务组织
第3章 （案例1）蒙牛乳业集团战略财务管理
第二卷 财务管控能力
第4章 决定财务管控能力的财务管控结构
第5章 八大功能支撑财务管控能力
第6章 财务管控能力的基本构成要素
第7章 财务管控能力的管理
第8章 （案例）一汽集团的母子公司管控体制与管控能力
第三卷 多层次的财务管控体系
第9章 多层次财务管控体系的构成
第10章 母子公司财务管控体系的构建
第11章 （案例）华润集团的财务管控体系探索
第四卷 跨层次财务管理职能管控
第12章 跨层次财务管理职能划分的基础——财务管控模式
第13章 财务管控的七大主要职能
第14章 跨层次财权配置
第15章 跨层次财权实现
第16章 （案例1）正大集团财务管理的成功模式
第五卷 多层次的资金管控
第17章 集团资金管控的五大原则
第18章 现代母子公司资金管控模式——集中式资金管理
第19章 母子公司资金管控体系构建
第20章 （案例）黑龙江烟草：收支两条线的资金管理模式
第六卷 全面预算体系与偏差分析
第21章 预算管控聚焦
第22章 全面预算管控体系的构建
第23章 预算编制的双向运作模式
第24章 从执行到考评的后继管控
第25章 偏差分析管控法
第26章 （案例）华润集团全面预算管理的创新实践
第七卷 成本核算与审计体系
第27章 多层次的成本核算管控
第28章 跨层次整合的审计体系
第29章 （案例1）邯钢——项目成本逆向分解
第八卷 内部控制与风险管理
第30章 内部控制
第31章 内部控制与风险管理的比较
第32章 风险管理
第33章 （案例）华润集团财务风险的有效控制
第九卷 财务管控环境建设
第34章 信息化建设
第35章 制度化建设
第36章 诚信体制建设
第37章 企业文化建设
第38章 （案例1）中国航空集团财务信息化建设案例
前言
前言
这些事件经济界人士应该不会忘记：1999年广东信托银行破产案、1996年英国巴林银行倒闭案和1997年香港百富勤公司清盘，2001年湖南湘潭电缆集团破产……它们都给股东、债权人和社会造成严重损失。这些原是经营状况良好的企业，有的甚至是百年老企业，为什么会突然垮掉？一个主要原因就是失控，母子公司体系内部缺少一套有效的财务管控体系以防止此类事件发生。母公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
但当前的集团公司财务管控中还存在着不少误区，严重影响了管控效果和效率，具体表现如下：
1、奉行拿来主义，画虎不成反类犬
财务管控体系对企业的重要性不言而喻，一味照搬照抄西方先进的管控模式，妄顾薄弱的基础管控和人员配备现状，不仅不会促进业务的发展、管控的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。
2、缺乏系统的财务管控思路和办法
财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务功能的缺失。比如是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确等等。
3、一味追求跨越式发展，财务杠杆过度使用
先做大再做强，曾经是不少国内企业成长的不二法门，追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。
4、上市公司沦为大股东的“提款机”，任由摆布
优质资产包装上市，回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演，关联交易、担保倒贷、以股抵债、占用资金等手段也屡见不鲜，随着上市公司内部控制举措出台，政策风险和问题隐患如何化解，考验企业的生存智慧。
5、工具至上论，一味迷信管控信息软件的作用
SAP、ERP已经成为了这些年的管控时尚，实际运用效果则不如人意。信息化方面没有做统一的规划，财务基础多元化使得信息共享，数据集成的难度颇大，此外管控模式未有定论往往导致“穿新鞋走老路”，集团化财务管控推进缓慢，成效甚微。
6、职能认识停留在初步阶段，未上升到战略高度
传统的会计核算在大多数集团型企业中仍是工作重心，预算管控、财务分析、税务筹划等管控型活动弱化。其实，各级经营主体会计职能应有所侧重，集团公司财务部应以管控型会计为主，重点放在财务的战略管控；集团公司所属独立法人企业、子公司则以管控型会计和核算型会计并重，而非法人的二级核算单位、分公司则以核算型会计为主。
7、母子公司利益冲突缺乏有效化解防范手段
在华彩咨询访谈过程中，经常碰到母子公司各自“倒苦水”，子公司抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性；母公司认为子公司不顾全大局，私设小金库，资金回笼打埋伏屡禁不绝。
思变
随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，公司集团大量出现，无论是财务管控主体、客体还是内外环境的结构都发生了很大的变化，而由此带来的结果是整个财务管控体系呈现出更加明显的系统性和复杂性。
第一，单体公司向集团化公司转变
从华彩“系统论”和“组织智商”的观点出发，我们知道，任何一家企业从诞生之日起就不可避免地要走向复杂，并在一定时期之后成为一个复杂系统；当前，这种复杂性的一个最明显表现就是单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。这种趋势不可阻挡，并在加速进行。
第二，被动分散的财务管控模式向主动集中式管控模式转变
在市场经济环境下，集团内外环境瞬息万变，财务风险像一团毒气无孔不入，原来被动分散的财务管控模式常常导致财务管理的失控。企业集团财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展战略等因素。任何一种财务管理模式都各有利弊，对于企业集团财务管理模式的选择，要因地制宜和因时制宜，就目前国内及国际企业集团来说，选择主动集中化模式占到绝大多数。集团财务的集权管控在国外企业集团已经得到了广泛的应用， ............

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