是员工不会做,还是你不会教 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

目录
作者介绍
前言 为什么下属没长进？
第一章 “不会做”的原因只有两个
下属不会“照着做”
下属“不会做”的原因只有两个
不要寄希望于下属的“干劲儿”
“培养”的窍门就在具体的行为中
想要讲明白就必须“分解行为”
试着将你的工作分解成数个行为
什么才是跟业绩直接挂钩的“关键行为”
找出关键行为的方法
第二章 你的“指示”传达到了吗？——让下属正确行动起来的技巧
说“尽快”是没有效果的
用任何人都能听懂的“行为语言”
“通用语言”比漂亮的口号管用
重要的事情要反复说明，别怕啰唆
活用检查表，确保“良好行为”重复出现
制作检查表的方法
慢慢提升下属的工作能力
第三章 如何让“良好行为”重复出现——让下属正确坚持下去的技巧
“成果”驱使人行动
让良好行为重复出现，直到形成习惯
不好的结果导致“良好行为”减少
“正面”“即时”“确切”的反馈有利于养成“良好行为”
了解每个人的“动机因素”，掌握高明的赞美技巧
审视“动机”时要排除主观臆断
追求和喜好因人而异
用积分卡增加工作的趣味性
完成小目标，让下属体验成就感
第一线的主管更适合制定小目标
成为擅长感谢的上司
第四章 带好下属的三个技巧和四种工具
技巧一：明确工作始末的“问候力”
技巧二：劣后顺序比优先顺序更重要
技巧三：事业有成的主管要分享失败经历
工具一：利用图表展示现状
工具二：利用累计型图表提升士气
工具三：安排工作时间表
工具四：用测定表记录沟通的次数
第五章 驱动下属的赞美方法和批评方法
了解“表扬”和“被表扬”的落差
称赞要及时
表扬要针对具体的行动
写给那些生怕把人训走而不敢张口的主管
表扬与批评的比例为4∶1
不批评结果，而要指正行为
批评要对事不对人
批评之后还要再补充两句
第六章 如何带领团队成长？
如何打造团队的认同感？
提高团队整体实力
让优秀的人才成为范例
提出表扬时，团队要优先于个人
不要让个人之间竞争，而是要分组较量
主管要保持公开和公正
在团队内创造解压环境
后记 行为科学也能自我管理
光是自己的事情都应付不过来了
为了不落于人后，应不断学习
分解整理自己的工作
把工作分为三类，按照劣后顺序舍弃
桌面保持清爽，物品一应归位
用PST效果激励自己
结语 用共同的目标架起两代人的沟通桥梁
图书在版编目（CIP）数据
是员工不会做，还是你不会教/（日）石田淳著；杨林蔚译．--北京：中国商业出版社，2016.7
ISBN 978-7-5044-9456-6
Ⅰ. ①是…　Ⅱ. ①石… ②杨…　Ⅲ. ①企业管理－人事管理　Ⅳ. ①F272.92
中国版本图书馆CIP数据核字（2016）第117864号
责任编辑：王彦
中国商业出版社出版发行
010-63033100　www.c-cbook.com
（100053　北京广安门内报国寺1号）
新华书店总店北京发行所经销
北京嘉业印刷厂
880毫米×1230毫米　1/32开　5.25印张　50千字
2016年7月第1版　2016年7月第1次印刷
定价：39.90元
（如有印装质量问题可更换）
Kodo Kagaku Management Nyumon
by Jun Ishida
Copyright © 2013 Jun Ishida
Simplified Chinese translation copyright © 2016 by Beijing Zito Books Co., Ltd.
All rights reserved.
Original Japanese language edition published by Diamond, Inc. Simplified Chinese translation rights arranged with Diamond, Inc. through Shinwon Agency Beijing Representative Office, Beijing.
作者介绍
［日］石田淳 Jun Ishida
社团法人行为科学管理研究所所长，社团法人组织行为安全管理协会代表理事，株式会社Will-PM国际代表董事长兼最高经营责任者，美国行为分析学会ABAI（Association for Behavior Analysis International
）会员，日本行为分析学会会员，日本笔会会员，日经BP主办的“主管训练班”讲师。
行为分析学在美国经济界创造出了巨大成果，在此学说基础上作者结合管理学创造出了适合日本企业的“行为科学管理”。该管理方法取得了很大的实效，因此作者被选举为社团法人组织行为安全管理协会代表理事，该协会是日本第一个为了保障组织行为安全而设立的机构。
作者的爱好是铁人三项和马拉松。2012年曾挑战过250公里撒哈拉沙漠马拉松，并顺利完赛。
出版过的主要作品有《带人的技术》《图解带人的技术》、刊记出版〉《“等上一年”再辞职》（Magazine House
）《让组织发生大变化的最好回报》（日本能率协会管理中心）等。
只要有了干劲儿，把工作坚持下去也不是什么难事——这种想法真是大错特错。
前言　为什么下属没长进？
从执行者变为管理者
“公司推荐我来参加这个研讨会，本来没抱什么期待，结果却受益匪浅。原来培养下属是如此简单的事情。”
“原本作为一名普通员工我还挺有自信的，但是一旦升至管理职，却诸事不顺，曾经很为此烦恼。（听了课后）我才明白，之所以没培养好下属，是因为没有告诉他们具体该怎么做。”
“明天就想把（学到的知识）赶紧运用到工作中。如果没来参加这个研讨会，我就会误认为下属办事不力而浪费了宝贵的人力资源。”
自打我开设了“主管学习班”等面向管理阶层的课程之后，就源源不断地收到诸如此类的感想。
每次开班授课，我都会惊讶于原来有这么多的人为如何带好下属而烦恼。
特别是那些刚开始带人的新手主管，一遇到那些80后、90后的年轻下属，还会因为彼此价值观不同而引发更严重的矛盾。
有些人的工作业绩很突出，大家都认为他很“优秀”，于是便被擢升为 ............

书籍插图：

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