如何高效地管理团队：年轻管理者手册知乎任向晖作品 - (EPUB全文下载)

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「一小时」电子书出版序
如何高效地管理团队：年轻管理者手册
第一章 管理新人初长成
一、为人还是为己
二、成员们最厌恶和最偏爱的三件事
三、如何帮助你的成员？
第二章 如何高效管理
一、企业的任务从何而来
二、识别并执行关键任务
三、管理常规任务最核心的办法
四、不要重复发明轮子
第三章 管理的首要途径——沟通
一、沟通的边界
二、如何打造流畅的沟通？
三、什么是管理沟通的真正挑战
四、结语
作者说
关于本书
  
 
「一小时」电子书出版序
知乎创始人 周源
感谢你阅读知乎推出的「一小时」系列电子书。
「一小时」系列是什么？
这是一系列短小精炼的电子书。我们邀请了知乎各专业领域的知友在书中分享他们的知识、经验和见解。如果你足够认真，便可以在一个小时内读完一本书。
这里既有日常经济分析，也有人文历史，既有职场经验，也有生活中的科学。这些作者，都是我们精心为你寻找，在各个领域拥有独到见解的专业人士。而我们出版的每一本书，都会解释一个问题，分享一种思路，展开一个视角。
地铁上，入睡前，在这些细碎的时间里，挤出一小时的时间，静下心，读下去。
你很忙，但知识不慌张。
愿你从「一小时」开始，对这个世界，又多了一分认识。
如何高效地管理团队：年轻管理者手册
第一章 管理新人初长成
在本书的开始，我们着眼于回顾一位初涉管理岗位的年轻干部内心的准备。
回想昨天，你还没有一位下属，可今天开始，已经有人要叫你老板了。
昨天和今天有什么不一样？这里有两种回答：
我有人可以管了，有人可以帮我干活了。
我需要管人了，我需要为他们做点什么？
再比如，如果你的一位下属小王平时很尽责，但是某一天不小心犯了一个错误，导致了公司的重大损失。在被问责时，你有两个选择：
说明事情原委，说明差错之责在于小王。
揽下所有的责任，压根不提小王的事情。
你会怎么做呢？
你还记得走上管理岗位时内心微妙的变化吗？我相信这两组的描述可能都不准确，你可能有自己的想法，你对小王问题的处置也可能有自己的办法。但这组描述构成了管理者的基本心理假设：为人，还是为己。To Give or To Take。
一、为人还是为己
你应该打定主意「为人」
我知道你读到这里会禁不住去思考自己是「为人」还是「为己」的人，是一个 Giver 还是一个 Taker？如果你有过这样的自我道德诘问，这正是你走向成熟的过程。
Adam Grant 在 Give and Take 一书中解释到大多数人其实既不是 Giver，也不是 Taker，而是 Matcher，为人和为己之心都有，我们会不自觉地衡量自己的付出和索取，争取一种平衡，也就是我们常说的「投之以桃，报之以李」。相比较而言，「为人之人」更多考虑他人的需要，「为己之人」则更多考虑自己的福利。
当你成为管理者之后，为人和为己的天平自然需要一个调整。你需要更多地服务你的下属，尽力帮助他们的成长，为他们谋得福利。
为什么呢？道理很简单：你的下属将为你工作，他们的努力如果获得回报，你毫无疑问会成为最大的受益者；而如果团队失败，你也必然遭受最大的挑战。所以无论成败，你都应该尽力帮助和给予他们。
从这个意义上来说，即使你做到了这一点，也只是 Adam Grant 说的 Matcher，予取予求而已。更加具体地来说，你需要开始做这些观察和思考：
你的下属在工作上遇到的困难和阻碍；
搜罗或者争取哪些资源来帮助他们；
怎样不吝啬赞美来激励他们；
他们在学习、生活和情感上是否遇到困惑和低潮？
你和下属的沟通将占据工作精力的绝大部分。所以，如果某些沟通并不直接和团队的绩效产出有关，你脑中的「为己之心」就会被唤醒，从而影响你继续花费精力服务他人的意愿。
很多人会止步于表面和短暂的努力，在帮助下属的问题上变得有越来越强的选择性，落入消极的深渊。也有人因为没有管理好自己的时间，在帮助他人的过程中燃尽自己的精力，无法聚焦更高价值的工作，所以最终在怀疑和失意中与成功管理渐行渐远。
「吃亏是福」同样适用于职场
在中国的古训中，「吃亏是福」这样的劝诫并不少见，人情通达之人必有给让之心。大多数人都能够理解和接受这样处世哲学。因为从人生的角度，它提供了足够长的周期让吃亏是福成为事实上的真理。
但是在职场，我们往往会忘记这样的训诫，因为在企业中，短期的绩效会是一个无形的压力，它会影响成员的观念和行为。我们有时候并非不愿意帮助他人，而是由于现实的经营压力不得不多考虑一下自己。部门存在隔阂、上级与下属相侵大多缘于这样的绩效之争。
如果不能放弃绩效目标，我们应该怎样调整自己的心理呢？只有改变衡量个人得失的周期，更加看重长远的回报，或者更加准确地说，无期限的回报。当你看中眼下得失时，给予和扶助之心极易被现实泯灭。
在西方进行的一组社会心理学研究中，调研者发现在所有不同职业群体中，处于职场成就表现底端的样本居然 Giver 最多，但同时，处于顶端的样本中，Giver 更多。Taker 和 Matcher 往往处于中间的位置。
这个结论一开始让人困惑，但仔细想来很符合逻辑：更多愿意帮助他人的基层员工往往花费了太多的精力，影响了自己的短期绩效，尤其是被 Taker 利用的时候，但一旦走上管理岗位，Giver 的利他行为往往很快能够赢得更多的尊重和下属背书，从而在职场发展中处于更有利的位置。
最有价值的帮助和给予是精神
当我们说给予他人的时候，并不限于经济和物质方面，当你走上管理岗位，更加有价值的给予在于知识和精神层面。
你的不吝夸赞会激发下属的信心、你的虚心求教会让专业人员感受自己的价值、你的手把手带教能帮助新人减轻焦虑。这些都是实实在在的给予。在给予他人和聚焦要务的矛盾中，其实有足够你裁量的空间。在你抱怨下属和你有心理隔阂之前，需要诚实地问自己，这些事情你做了多少？
给予和帮助他人是一种纯粹的行为吗？当你在为下属提供帮助的时候，是由衷的吗？这是一个需要警觉的问题。你未必能够在内心中很快找到答案。但你需要知道做出利他行为的动机并不是企图未来的回报，而是以下这些：
个人对他人福祉的 ............

书籍插图：

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