利润裂变：新阿米巴x合伙人制x数字运营 - (EPUB全文下载)

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推荐序一 数字化转型是一场高难度的“组织进化”革命
近年来，随着云计算、大数据、人工智能等新兴技术的崛起和深化应用，中国数字经济的发展如火如荼。数字化基础设施的不断完善，为产业互联奠定了坚实的基础，在某些领域，科技已成功转化，助推产业升级。数字经济时代，互联网正在从消费端向生产端渗透，中国数字化进程进入下半场，产业互联网时代迎来了黄金发展期。
产业互联网是以新兴的信息技术为基础支撑，将互联网融入和应用到传统产业生产至流通的整个环节，并进行网络化和数字化改造，助推传统产业实现数字化转型。传统企业的产业互联，实现了运营核心能力的重塑，企业的生产效率和质量获得了整体提升，资源配置能力和运营成本获得了全方位的优化。企业需要“以客户为中心”，创新企业的资源配置方式、重塑企业的组织流程，并基于大数据驱动运营能力提升重新构建企业新型服务体系：能够深度挖掘客户需求，高效提供个性化产品或解决方案。产业互联网助力传统企业实现全价值链能力的整体提升，在客户需求高效满足、优质服务体验、供需精准匹配等全方位赋能，从而使企业迈入更高质量的发展轨道。
如今，对于国内的企业来说，数字化转型已经是决定生死的必选项，而非可选项。国际数据公司（IDC）曾对2000名跨国企业的CEO做过一项数字化转型的调查，调研结果显示：在2018年，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%把数字化转型作为企业的战略核心；但是，他们转型的失败率却高达70％~80％。究其根本，数字化转型面临的最大挑战不仅在于技术等硬实力，更关键的是组织和经营管理等软实力。数字化转型本质上是一次高难度的“组织和经营管理体系转型升级”。数字化转型的最终目标是为业务创新和效率提升赋能，但在转型中，往往容易忽略“数字化”对企业传统的组织和经营管理模式提出的新挑战。
乔治·韦斯特曼（George Westerman）是麻省理工学院斯隆管理学院数字经济首席科学家，麻省理工学院安利捷全球教育实验室（J-WEL）教员负责人，他提出了“数字化转型第一定律”，总结起来就是：技术变化很快，但组织的改变需要比较长的时间。该定律解释了为什么数字化转型不仅是一个技术难题，更主要的是面临组织和经营管理模式方面的挑战。
因此，企业进行数字化转型，绝对不是采购一些先进的技术工具，部署一些IT基础设施和软件就能够解决的问题。除了数字化技术能力的保障之外，数字化转型更需要组织从管理模式上进行重大变革，以适应时代的变化。打造敏捷组织、重视业务与IT深度融合、建立高效的跨部门协同机制、建设数字化转型所需的组织文化，这是企业在数字化过程中必须关注的四大核心问题。
企业进行数字化转型，关键在于人才和背后的数字化管理。“经营之圣”稻盛和夫在日本创办了两家世界500强，有一个知名的经营观点是“所谓经营，数字便是一切”。“数字”揭示了管理的真相。由陈毅贤先生与袁隽先生合著的《利润裂变》生逢其时，为中国本土企业进行数字化转型提供了组织及机制保障的数字化经营管理方法，从全方位经营管理体系入手，在“文化顶层设计”、“敏捷组织打造”、“跨部门高效协同机制设计”、“业财融合的数字化透明经营”、“内部合伙制建立”等方面进行了专业的拆解，值得大家深度学习和实践。
中国互联网协会副理事长
高新民
2019年8月
推荐序二 员工主动经营意识的转变是人力资源效能提升的起点
中国正进入创新与品质发展的新时代，数字化与人力资本将成为中国经济转型升级与持续增长的新动能。人力资源管理的工作重点在于以“激活个体的自主创新潜能”为基础的企业人力资源效能提升。尤其是通过对效能管理的研究，构建有效的员工“责、权、利、能”体系，建立科学的价值管理循环系统——包含“价值创造、价值评估、价值分配”，激发员工活力，使员工从“被动接受工作”转变为“主动开展经营”，实现员工自主经营管理。我认为，“新阿米巴×合伙人制×数字运营”这种模式，是顺应人力资源效能管理的一种必然选择，其核心内容主要包括以下几个方面。
第一，人力资源个体价值的激活体系。
个体价值崛起的时代，实现人力资源效能提升的关键在于让员工变成内部企业家。像稻盛和夫所创立的阿米巴经营，在企业内部划小企业经营单元，各单元自主开展经营、独立核算、自负盈亏，以单位时间附加值
[1]
为核算和评价载体，量化个体价值，真正激发员工想要干、敢担责的潜力，实现员工自我管理和自我经营。
第二，人力资源效能的评价体系。
传统的人力资源管理以事后的结果管理为主，且评价标准多为定性指标，指标多而繁杂，并不聚焦。在阿米巴体系中，基于小经营单元利润核算，量化个体价值，聚焦核心考核指标，进行员工自主经营全过程管理：从投入到运营，再到经营结果产生。本书在阿米巴核算表的基础上，增加了事前算赢、事中经营显差跟踪、事后经营分析和经营改善的落地过程，能让企业真正做到从投入到转换的全过程管理。
第三，人力资源效能的优化基础。
单位附加值的核算与评估，量化评价了个体的经济贡献价值，为公司的人力资本投入和产出评价提供了有力依据，以便更有针对性、更加公平地进行员工薪酬管理，真正让多劳的人多得。本书的亮点之一就是引入了内部市场化，这一巧妙的设计，不但有效地解决了企业资源配置及协同问题，更能够让员工承认自己价值的同时，又承认公司的、其他部门的、其他员工的价值，为量化员工工作的内部经济价值提供了重要工具。
第四，合伙人战功体系。
人力资源配置以职位管理和能力系统管理的高效、动态匹配管理为主，人力资源工作的重点在于职位管理和能力管理两方面均衡提升以实现动态匹配。在阿米巴体系中，经营单元负责人承担企业经营目标的分解，是小团队经营目标达成和开展自主经营的关键和基础。本书通过先建立一套基于战功的合伙人能力体系，不同级别事业合伙人对应不同的战功，即能力体系匹配相应的职位体系，再匹配相应的薪酬福利及激励体系。采用举手机制，每个员工都清楚合伙人的标准，一方面员工非常清楚自己努力的标准，另一方面可以发现和培养更多优秀的人才，让“屌丝逆袭”在企业成为 ............

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