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哈佛商业评论
聪明人如何做决策
（《哈佛商业评论》增刊）
《哈佛商业评论》中文版 出品
增刊：聪明人如何做决策
序：教你明智做决策
谁来决策
领导者的决策陷阱
决策中的隐性陷阱
版权页
推荐阅读
如何成为聪明的决策者
超级决策
哈佛商业评论 增刊：聪明人如何做决策
编辑：王晨
序
教你明智做决策
王晨丨文 《哈佛商业评论》中文版高级编译
在
个体的梦幻中，生存的焦虑是一切元素之中最基础的。在焦虑与恐惧的时刻，“我竟然存在着”这一事实本身超越了所有日常，命定的选择清晰地浮现在眼前。这是决断的时刻。
存在主义的导师海德格尔对决断的阐释引来诸多争议，原因在于他把个体生命“非理性”或“神秘”的行动权，置于对他人的关心之上，置于共同体的伦理和政治规则之上。而在商业世界的白昼中，组织的决策恰恰有如下基本特征：首先，它影响很多人的生活，其中既包括组织内部的人，也包括组织外部的人；其次，相比个体决策，组织决策受制于现实世界规则的程度更高，所涉及的理性计算也更复杂。
组织决策势必对很多个体造成影响，其中有些人能够预料到并欢迎这些影响，有些人则恐怕不然。这也正是所谓“组织”这一存在根本上的不道德和非正义之处。不过，从实践层面上看，组织同样具备行善的能力，或者说增进个体福利的能力。因此，组织决策中“理性计算”的部分就尤其重要。
《哈佛商业评论》有关决策的内容，大多涉及这种理性计算或运作方法，本别册同样如此。值得一提的是，20世纪基础科学尤其是物理学的发展，恰恰向我们提示出理性的限度，这在《领导者的决策框架》一文中有所显示。当然，《哈佛商业评论》的理性主义一向主张，
在能够改变的事情上，我们应通过勤奋的学习与实践，做最大程度的努力。对于这样的读者，相信本别册将有助于你的决策实践。
增刊：聪明人如何做决策
谁来决策？
明确决策如何提高企业业绩
保罗·罗杰斯（Paul Rogers）
玛西亚·布伦科（Marcia Blenko）| 文
夏林 | 译　刘铮筝 | 编校
如果你知道瓶颈在何处，以及谁有能力打破瓶颈，企业就会更有决断力，执行战略也会更迅速。
决
策是商业世界的核心。每次成功，每次失败，每个抓住或错过的机会，都是因为某个人做了某个决策或是没做好某个决策。在很多公司里，决策经常困在原地，但决策不力还不是最麻烦的，企业整体表现受拖累才是大问题。不管身处什么行业，做到多大，品牌多响，或是战略多么清晰，只要没法迅速做出正确有效的决策，坚持贯彻执行，前景就会堪忧。
实际上，正确迅速地决策是优秀企业的标志。我们调查了350家跨国企业的管理者，了解内部效率情况，只有15%的管理者表示公司业务超过同行。这些公司出众之处在于高质量、行动迅速且执行力高的决策过程。最高效的企业往往在做重大决策时非常果断，例如，是否要进入还是退出某个市场，收购还是出售某项业务，何时引进资本和人才等等。更让这些公司卓然超群的是迅速和稳定地部署运营决策，例如，如何推动产品创新，如何更好地推广品牌，如何管理渠道合作伙伴等等。
不过即便以高决断力著称的公司，也可能出现决策权责不明的情况，结果整个决策过程会停滞，经常会卡在4个瓶颈：全球化还是本地化，中心化还是部门化，跨职能争端，内部合作还是寻求外援。
第一个瓶颈即全球化还是本地化，几乎所有主要的商业领域和职能部门都可能遇到这一瓶颈。品牌搭建和品牌研发方面的决策最经常困在这里。企业内部经常争论的是，本地部门为当地市场量身打造产品时到底应该有多大权限。市场推广也经常遇到全球化还是本地化的问题，本地市场推广应不应该享有定价和广告推广权？
第二个瓶颈是中心化还是部门化，是让母公司与分公司头疼的问题。公司分部是贴近客户的前线；然而总部能把握宏观格局，制定总体目标，带领企业全力求胜。决策权应该倾向哪边？比如说，一项重要的资本投资计划是更应该参考具体执行的分部意见，还是由总部决定？
第三，决策时跨职能部门出现争端或许是最常见的瓶颈。举个例子，每家工厂在设计新产品时都面临着研发还是推广优先的问题。谁来决定呢？跨部门的决策经常到最后变成妥协方案，有时还会出现反复，因为最适合决策的人被忽略了，一开始就没加入讨论。
第四个瓶颈即内部合作还是寻求外援，随着外包、合资、战略合作、加盟等形式兴起，相关决策时遇到的问题也日渐增多。具体安排时，公司要弄清楚哪些可以交给外部合作方（一般是战略执行），哪些必须由内部决定（制定战略）。例如外包合作时，大牌服装鞋子的推广部门曾经以为海外供应商可以自行决定代工厂员工的薪资水平和工作环境。结果大错特错。
走出瓶颈
走出决策瓶颈的关键一步就是厘清角色和责任。高明的决策者能辨别出哪些责任对促进业绩最重要。
好的决策团队要分清谁应该指引道路，谁负责批准，谁负责提供信息意见，谁最终承担决策的责任，谁负责跟进执行，然后将流程变为一定之规。这样一来，合作更紧密，反应更迅速。
企业里一般都有些分清决策角色以及分配责任的办法。我们使用RAPID模式，多年来曾帮助数百家公司梳理清楚决策过程。这当然不是万灵药（如果碰上个优柔寡断的决策者，再好的体制也没用），但用上这套办法是个好开始。RAPID模式由决策过程中5个阶段英文单词的首字母组成，只不过顺序有微调，5个阶段分别为：建议、批准、执行、贡献，以及决策，也就是本文题目之要义。（
详见《决策入门》

）
负责建议的人要提出方案，列出可选项。他们要详细举出数据和分析支持建议，也要有足够的常识判断哪些选择理性、实际而且有效。
负责批准的人在推动执行前要认同决策。如果批准者否决了决策，就要与建议者一同商讨新方案，或者直接找最终决策人解决。为了保证决策流程顺畅，拥有否决权的人不可太多。一般都由法律或合规部门的管理人员，或是业务会受决策直接影响的部门负责人担任。
提供信息者往往会被征求意见。他们的任务是为正确决策列举相关事实，以供参考：建议的可行性如何？设计改动后生产能否跟上？只要有意见不一致的地方，及时请这些人来出谋划策就很重要。建议者并不一定要事事听从提供信息者的话，但应该考 ............

书籍插图：

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