绩效考核：企业致胜秘诀 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

内容提要
绩效管理历来是人力资源管理中的难点，也是企业家、人力资源管理者苦苦追求的管理成功之道，但是很多绩效管理的著作都有令人“隔靴搔痒”之感，而本书具有下列特点：一是案例的真实性。本书中的大量案例，都是源自作者二十多年来作为80多家跨国公司、上市公司的人力资源首席顾问的身份，从实战中获得的经验总结和提炼，具有很强的实际操作和应用价值；二是语言的可读性。本书具有通俗易懂、简单明了的特点，便于理解；三是理论和实践的兼顾性。作者既是学者又是实践者，因此其“两栖动物”的特征能够写出这样一本既有理论又充满实践经验的著作。
本书适合于企业高管、专业人力资源工作者、管理咨询顾问、EMBA、MBA和管理专业的教师、学生阅读。
图书在版编目（CIP）数据
绩效考核：企业致胜秘诀／刘大卫著．—上海：上海交通大学出版社，2013
（人力资源管理实战系列）
ISBN 978-7-313-09362-2
Ⅰ．①绩…　Ⅱ．①刘…　Ⅲ．①企业管理-人理资源管理　Ⅳ．①F272.92
中国版本图书馆CIP数据核字（2012）第308252号
绩效考核：企业致胜秘诀
刘大卫　著
（上海市番禺路951号　邮政编码200030）
电话：64071208　出版人：韩建民
常熟市梅李印务有限公司　印刷　全国新华书店经销
开本：787mm×960mm　1/16　印张：6.75　字数：122千字
2013年7月第1版　2013年7月第1次印刷
ISBN 978-7-313-09362-2/F　定价：18.00元
版权所有　侵权必究
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前言
经常在全国各地讲课，遇到的一个典型的笑话是：有不少人力资源经理前来讨教，他们常常问：“刘老师，我们公司的人力资源管理体系很完备，就是绩效管理和薪酬管理出了问题，请问有什么办法吗？”听罢此言，让我无语。要知道人力资源管理技术层面主要是绩效和薪酬这两大板块，如果这两部分出了问题，整个人力资源管理体系就已经是不成体系了，更遑论完备。所以任何一个管理者，如果对于绩效管理这部分掌握不佳，那等待他的一定是企业的溃败，这是毋庸置疑的。
在所有人力资源管理的各门技术中（诸如招聘面试、员工培训、薪酬管理、绩效管理等），最难的部分，莫过于绩效管理了，那是因为在各门技术中，唯独绩效管理是企业为自己着想，而其他的各个部分，企业貌似在按“利己”原则实施管理行为，实则是站在员工立场上，为员工的利益考虑。例如招聘面试，就是为了找到合适的员工，而员工一旦和职位要求相吻合，其工作的兴趣会提高、业绩会提高，于是薪酬从理论上讲也应该会得到更多；反之，员工若是完全或者是几乎不胜任工作，那么其工作的业绩可想而知，当然紧随而至的则是薪酬的不尽如人意乃至职位不保。由于对于职位的要求，用人单位最为清楚，因此通过招聘面试本身，能够获得员工的胜任力信息，从而判断员工的绩效预期，达到让员工人尽其才的目的，这完全是为了员工着想。至于员工培训和薪酬管理，全然是出于对员工的当下和未来负责，所进行的管理——那是因为管理是有代价的，企业存在的目的就是为了获得利润，而员工则是企业的派生需求——劳动经济学的断言早就被验证了的，因此当用人单位承担了一定的成本，甚至有的为此支付了巨额成本来实施人力资源管理，应该说是本着对员工的利益高度负责的态度，要不然最简单的就是老板的一言堂来决定薪酬和绩效。或许有人会说老板管理不好，人才也要走掉。此话固然不错，但是人才走掉本身，对人才也是损失，因为寻找工作过程本身是成本，是否找得到好工作也是成本，或许机会成本更高。所以这是彼此相辅相成的，如同一个硬币的两面。
但是，绩效管理则不然，其目的是完完全全出于企业自身的考虑，因此，绩效管理是管理者和被管理者（员工）玩的一场游戏，并且游戏的庄家就是管理者本身，而在这场游戏中，坐庄的一定是掌握了主动权的，如果庄家技艺高超，那么赢家一定就是庄家，因为所有的绩效考核，都有可能成为“圈套”，让员工们套住了无法自拔，甚至是作茧自缚。然而，话虽这么说，要想掌握这么高超的技术，却也并非易事。主要的原因有三个：
首先，绩效管理是三方面的整合行为。一是员工的胜任力素质；二是职位的要求；三是上述两者的匹配程度。员工的胜任力决定了员工能不能胜任某项工作，这是决定性的因素，简单说，胜任力就是从事某项工作比别人业绩更好的能力，因此如果将完全不胜任的人配置在某个职位上，那么业绩很差是理所当然的，比如让粗枝大叶的人从事校对工作、让口无遮拦的人从事保密工作、让脾气暴躁的人从事纠纷调解工作、让性格内向的人从事销售工作，这种个性上的特质决定了职位的性质，于是一旦发生不匹配必然导致业绩的差强人意。绩效管理要做好，对于管理者的要求是，必须非常清晰地了解员工的胜任力、职位要求、以及二者的匹配程度，如果这些基本工作没做好，绩效管理是很难做好的。
其次，绩效管理的关键是绩效的质化和量化。我们平时见得最多的是关于绩效的量化问题，其实较之于量化问题，质化似乎更加重要。所谓质化就是研究绩效考核究竟包括哪些维度，或者通俗地说包括哪些方面，即使不是每一个方面都要考核，比如学历、经验、行为、结果等等诸方面，是否需要面面俱到还是仅仅考核某一、二个方面，那是需要仔细斟酌一番的；其次才是关于量化的问题，即对于考核的维度进行量化界定，哪些表现属于优秀、哪些属于良好、哪些则是需要淘汰的等等。因此确定绩效的质和量则是实施绩效管理的又一个难点。
最后，绩效考核的适用。很多企业实施绩效考核，本身就是走过场，考核结果好与不好与最后的薪酬关系很小，比如所有及格的员工都得到了年终奖金，只有考核不合格的才取消获得年终奖金的机会，但是对于优秀和良好表现的员工而言，他们的绩效和薪酬几乎没有关联。如果绩效考核的最终结果没有在薪酬上有所反映，那么这种绩效考核就是很无聊的一种“表演”行为，换言之，是做给员工看看样子的，并没有起到实质性的作用，这样的绩效考核，不考也罢！
值得提醒管理者的是，管理是有成本的，如果你愿 ............

书籍插图：

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