提高你的学习力 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

哈佛商业评论
提高你的学习力
（《哈佛商业评论》增刊）
《哈佛商业评论》中文版 出品
增刊：提高你的学习力
序言：潜力成为识人新标准
你是高潜力人才吗？
掌握学习力
四种方法提高你的学习力
“终身学习”才是一本万利的投资
版权页
哈佛商业评论 增刊：提高你的学习力
编辑：腾跃
设计：崔晓晋
序
潜力成为识人新标准
如
何选到最合适的人才，似乎是老生常谈的话题，无非是能力、资历、学历和经验这一套，尤其是能力一向被企业看重。但在今天，这种选拔标准已经过时。亿康先达国际人力资源咨询公司（Egon Zehnder）的研究表明：企业应以候选人的潜力为重，潜力是指有能力适应瞬息万变的环境、并能持续成长和不断挑战新角色，它比智力、经验和能力都重要。管理者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜力：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。
人才识别经过了不同阶段，最早选拔的标准多与体能相关。后来，智力、经验和业绩成为标准。20世纪80年代，人才识别的新标准变为能力，直到今天依旧盛行。
如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。当今的商业环境酷似战场，复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。
遗憾的是，鉴别潜力要比能力困难得多，但并非无法实现，但最重要的一步就是要选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？
研究发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。
除了正确的动机，有潜力候选人还需具备的四种特质：
好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。
洞见：收集并准确理解新信息的能力。
参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。
决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。
具备潜力特质的人才，毫无疑问他们都具有极高的学习能力，他们渴望通过学习新技能和掌握新情况来成长发展。要发展强化学习敏捷力，就需要涉及学习、改变无意识的惯性，你可四步提高学习敏捷力：采取寻求反馈；尝试新的方法或行为；从看似不相关的领域寻找联系；腾出时间进行反思。
增刊：提高你的学习力
你是高潜力人才吗？
克劳迪奥·费尔南德斯－阿劳斯
（Claudio Fernández-Aráoz） | 文
刘铮筝 | 译　李钊 | 校　李全伟 | 编辑
在选聘人才时，组织一直强调能力，但在风云变幻的今天，这种选拔标准不再适用。组织应以候选人的潜力为重，潜力是具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力，它比智力、经验和能力都重要。管理者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜力：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。
核心观点
难题所在
　过去几十年间，在聘用和培养人才上，组织一直强调“能力”。工作被分解成不同的技能，符合这些技能要求的候选人会被聘用。但21世纪商业环境变化多端且极其复杂，精英人才市场紧缩，以致基于“能力”的选拔模式不再适用。
解决方案
　如今负责招聘和晋升的决策者应该以潜力为重，寻找能够适应复杂多变环境的复合型人才。
使用工具
　管理者必须以五大关键指标评估现任和未来员工：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。管理者还应该用更好办法防止员工流失，交给他们富有挑战性的任务，进一步磨砺精英人才。
数
年前，某电子产品零售业的家族企业为规范管理和扩展业务需要招聘一位CEO，我受邀参与猎头工作。
我与即将离职的CEO以及董事会共同确定岗位描述，然后开始搜寻和评估候选人。最后找到的候选人符合我们提出的所有条件：毕业于顶级院校，有业内几家顶尖公司的工作经历，担任过一家有国际声望大公司的区域经理。更重要的是，在我们制定的每一项“能力”得分上，他都达标。但事实证明上述这一切都无效，他无法适应当时技术、竞争和法规方面出现的巨变。任期内表现平平，这家公司不得不在3年后劝退他。
上面故事和我刚从事猎头工作时的一段经历形成了鲜明对比。当时我要为Quinsa公司旗下一家小啤酒厂寻找一位项目经理。彼时我没听说过“能力”的说法，刚入行我也没有研究团队支持，互联网也尚未兴起。Quinsa是该地区饮品业惟一成气候的公司，独占拉丁美洲最南端的啤酒市场。因此我无法在业内找到符合该职位条件的人选。最终，我联系到了一位1981年在斯坦福大学读书时的同学佩德罗·阿尔戈特（Pedro Algorta）。
值得一提的是，阿尔戈特是骇人听闻的1972年安第斯空难的幸存者之一，这次空难被多部著述记载，还被改编成了电影《天劫余生》（Alive）。阿尔戈特的传奇经历无疑让他成了“有趣”人选，但他没有营销或销售方面的工作经验和专业知识。然而直觉告诉我，他能成，最终Quinsa公司同意聘用他。事实证明，这是个明智选择。阿尔戈特很快晋升为科连特斯（Corrientes）啤酒厂总经理，后又被任命为Quinsa旗舰品牌Quilmes的CEO。他带领着当时被视为拉美最佳高管团队，将Quinsa从家族企业转变为备受尊敬的集团公司。
为什么电子产品销售公司的CEO人选看似合适，却在实战中败北？为什么阿尔戈特这样显然不符合招聘条件的人却获得了巨大成功？原因在于潜力，即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。阿尔戈特有潜力，而电子公司那位CEO没有。
30年来，我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究，我确认：潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。我已经掌握如何判断候选者是否具有潜力的方法，以及如何帮助公 ............

书籍插图：

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