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哈佛商业评论
打造企业软实力
（《哈佛商业评论》增刊）
《哈佛商业评论》中文版 出品
增刊：打造企业软实力
序：打造企业软实力
CSR真谛
环保战略 制胜未来
可持续合作新成功模式
CFO看可持续之道
气候变化生存指南
版权页
哈佛商业评论 增刊：打造企业软实力
编辑：王晨
序
打造企业软实力
王晨丨文 《哈佛商业评论》中文版高级编译
什
么是企业的硬实力？赚钱。软实力呢？多半是指所谓“CSR”，即“企业社会责任”（corporate social responsibility）。
CSR刚被提出时或许只是又一个管理热词，但现在早已成为“商业意识形态”清单上的必选项，是企业必做的功课，至少在西方如此：各家公司的官网几乎都把听上去更为冠冕堂皇的“企业公民义务”（corporate citizenship）放在显要位置。
或许有人认为，CSR概念的虚伪性和虚妄性在于，“看上去符合CSR要求”是相当多企业“CSR业务”的最终目标——是的，CSR已经成了一种“业务”。更有人从资本主义纯洁性的角度提出质疑：既然按照清教伦理要求拼命赚钱攒钱才是最符合道德的，那么企业参与社会和环境事业很可能就是“不道德”的。
好在学术界和企业界已基本为CSR找到了一个折中的定义框架，比较有效地回应了上述两种质疑。这个框架可以用拉丁语简单表达为“bene cum benefacere”，大意为“做善事的同时获益”。其中大致有两个层面，一个事关长期生存，即环保问题，另一个事关长期发展，即广义的社会问题。道理都很简单：首先，如果环境崩溃，大家都没的玩；接下来，共赢优于零和，大家能玩得更好，而乘数效应也将缔造更强大的个体。到这里，其实CSR已经相当接近于时下中文语境中的“生态”。
本册Kindle增刊聚焦CSR话题。首先呈现的《企业社会责任真谛》一文介绍了当代CSR概念框架，并将企业的CSR活动明确分为三个层面：慈善、提升运营效率和改变商业模式。之后的一组文章着重从环境和可持续发展角度对企业运营给出建议，其中《CFO看可持续之道》一文或许回应了商业实践者最关心的问题：为社会和环境做贡献，企业如何能获得实际回报？
增刊：打造企业软实力
CSR真谛
卡斯图里·兰加（Kasturi Rangan） 丽莎·蔡斯（Lisa Chase）
索哈·卡里姆（Sohel Karim）| 文
熊静如 | 译　刘铮筝 | 校
钮键军 | 编辑
企业必须制定一致的CSR战略。通常活动可以划分为三条，企业必须修整每条战线中的已有项目，将其与企业目标和价值协调一致；制定衡量项目成功与否的方法；跨战线协调项目；创造跨领域管理团队引领CSR战略。
这其实无伤大雅。
长
期以来，大多数企业都在宽泛分散的目标下践行着某种形式的企业社会责任；也就是说，为它们赖以生存并施以影响的社会和团体谋取福利。然而，企业正在面临越来越大的压力，要把企业社会责任（下文简称CSR）塑造成企业的一项业务类别，要求每一项举措都要有经营业绩。这对CSR的要求过高，反而会让CSR无法聚焦于必不可少的首要目标——把企业的社会和环境活动与商业目标和价值协调起来。如果CSR活动既可以降低风险、提高声誉，又可以提升业绩，那当然再好不过。
但对多数CSR项目而言，提升业绩应该被视为附加收益，而不是开展CSR活动的动因。本文解释了为何企业必须重新聚焦于CSR活动的基础目标，并将连贯性和规范性融入CSR战略。
为了弄清楚企业如何设计并执行CSR，在过去10年间，我们对大量直接或间接负责企业CSR战略的经理、主管、CEO进行了深度访谈，就CSR话题写了10余个案例研究。近期我们又对过去4年间参加了哈佛商学院CSR高管教育项目的142位管理者进行了调查（详见后文《关于本文的研究》

）。这两项研究的发现相当一致。
同时创造经济价值与社会价值，即“共享价值”的理念已经被普遍接受，然而，我们的研究却表明这其实并非常态。相反，大多数企业践行的是多层次的CSR，从纯粹的慈善活动，到环保，再到创造共享价值均有涉及。拥有良好管理的企业貌似对把CSR整合到战略和目标中的做法兴趣不大，更多的是致力于依据企业的目标和价值创建一个强大的CSR体系。
尽管许多企业已经拥有广阔的CSR愿景，但却受制于协调不力，项目缺乏内在逻辑的羁绊。大量调研都宣称CEO们对CSR的参与度不断提升，但我们却发现无论是CSR项目的发起还是运作，各个内部管理者的合作很不协调，CEO通常也并没有积极参与。
为最大限度提升CSR对企业所在社会与环境体系的积极影响，企业必须制定出统一连贯的CSR战略，这应成为所有CEO和董事会必不可少的工作。调整CSR项目必须从对现有CSR举措的清点和审计入手。我们与跨地区、跨行业的企业一起研究工作，结果显示：CSR活动通常被分为3条战线。在这3战线上部署相应的CSR活动，是至关重要的第一步。
第一战线：聚焦慈善。企业设计这条战线上项目的初衷并非产生利润或直接提升业绩。比如给公民组织捐款捐物、参与社会活动、支持员工开展志愿活动就属于此类。
第二战线：改善运营效率。这一战线中的项目在现有商业模式基础上进行，采用能够帮助企业跨价值链运营的方式，通常能够提升效率和效果。因此它们可能（但并不总是）提高收入、降低成本，或是二者兼备。比如减少资源消耗、浪费，或是减少排放，这样做可能会降低成本；再比如花钱改善员工工作条件，医疗或教育水平，这样做可能会提高生产力、留住人才，提升企业声誉。
第三战线：变革商业模式。这条战线上的项目专门针对解决社会或环境问题。对该战线中项目的要求，也就是提升业绩，也被设置成达到某种社会或环境目标。印度联合利华的项目Shakti（意为“赋权”）就是很好的例子。该项目没有采用常见的“批发-零售”的分销模式来触及偏远地区，而是招聘农村妇女，帮她们获得小微金融贷款，挨家挨户上门教她们如何销售肥皂、洗涤剂等产品。如今已有超过6.5万名女创业者参与，这一方面增加了农村地区触及卫生用品的渠道、提升公共卫生水平，另一方面， ............

书籍插图：

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