关键人才决策：如何成功搜猎高管 - (EPUB全文下载)

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关键人才决策：如何成功搜猎高管
Great People Decisions：Why They Matter So Much，Why They are So Hard，and How You Can Master Them
（阿根廷）费罗迪（Claudio Fernández-Aráoz）　著
徐圣宇　康至军　译
ISBN：978-7-111-46631-4
本书纸版由机械工业出版社于2014年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。
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目录
推荐序
前言
第1章 人才决策：领导者的必修课
第2章 人才决策：组织制胜的关键
第3章 人才决策：挑战与陷阱
第4章 把握人才决策的时机
第5章 从哪些方面考察人才
第6章 在哪里搜寻人才
第7章 如何有效评估人才
第8章 如何将人才成功揽至麾下
第9章 如何使人才融入组织
结束语 掌控人才决策
附录A 对人才决策进行投资的价值
附录B 评估方法的部分参考文献
致谢
注释
献给
我挚爱的太太玛丽亚（此生最正确的人才决策）
和三个可爱的孩子：
伊格纳西亚、伊纳斯和露西亚（上帝替我们做出的最英明的人才决策）
赞誉
源自实践的智慧，帮助你做出成功的用人决策！
——杰克·韦尔奇
领导者的首要任务是选才，本书提供了最有价值的指导。
——吉姆·柯林斯，管理大师，《基业长青》《从优秀到卓越》作者
成事在人。费罗迪拨开用人决策的重重迷雾，提供了非常有价值的经验和洞见。
——丹尼尔·戈尔曼，情商之父，《情商》系列作者
领导者若想驾驭未来，要做的第一件事是阅读本书，第二件事是付诸实践。
——詹姆斯·库泽斯，领导力大师，《领导力：如何在组织中成就卓越》作者
推荐序
20世纪30年代，彼得·德鲁克受邀深入通用汽车开展研究，得以接触管理大师艾尔弗雷德·斯隆和他的高管团队。德鲁克惊奇地发现，高管团队在会议上多半把时间花在人事的讨论上，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总是把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。
在自传《旁观者》
[1]

（Adventures of a Bystander）中，德鲁克描述了这样的细节：
有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错，是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时，我问斯隆：“你怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”
他答道：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要？我们这些在14楼办公的，有的可能真是聪明盖世，但是要用错人，决策无异于在水面上写字。落实决策的，正是这些基层员工。至于花多少时间讨论云云，那简直是‘无稽之谈’（他最常挂在嘴边的用语）。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。”
通过近距离的观察，德鲁克看到了CEO工作的真实世界：将人事决策作为重中之重。然而，战略、兼并与收购、核心竞争力等概念接踵而至，相比之下，人事决策的话题愈发显得陈旧，逐渐无人问津。
直到20世纪90年代，人事决策的重要性被重新提起，并回到了它应有的高度。在超级畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）中，吉姆·柯林斯揭示了那些实现这一跨越的公司所遵循的理念和原则，而这些原则大都与我们习以为常的认识相悖。
例如，通常我们都会认为，优秀的企业都会先为公司设定一个新的愿景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。柯林斯对卓越企业的研究发现，情况恰恰相反。
那些执行官不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。不是。他们首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。用他们的经典话语来说：“看，我真的不清楚应将这辆汽车驶往何处。但是有一点毋庸置疑，如果我们有合适的人在车上，并各就各位，而不合适的人已下车，然后我们就可以确定如何将它开向某个卓越之地。”
柯林斯将其概括为“先人后事”，作为企业从优秀到卓越的八大原则之一。
在这一点上，柯林斯的观察与中国最顶尖企业家的实践不谋而合。多年前，柳传志先生就提出“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素，至今已经内化为联想领导者的工作习惯。宁高宁先生将数十年管理实践提炼为“选CEO、组建团队、制定战略、运营管理、价值评价”的五步组合论，以领导力变革驱动中粮集团的成功再造。仔细观察不难看到，在这两种经过实践淬炼的管理方法论中，“人”都被置于战略之前。
尽管如此，柯林斯同时强调，人事决策说起来容易做起来难。事实上，即使是那些最优秀的CEO，也不免在人事决策上栽跟头。曾经挽救蓝色巨人的郭士纳，在执掌IBM的早期，将为CFO和CHO职位物色人选作为重点工作。尽管在任命之前经过多轮的面试和沟通，郭士纳仍然看走了眼。新招募的CHO“无论是行为还是言语就像是一个副CEO”，很快就遭到了同事们的反对，不得不在一年之后就离开了IBM。
幸运的是这个糟糕的人事决策并没有产生致命的影响，但大部分领导者并没有如此幸运。由于没能把合适的人安排在合适的岗位上，领导者的业绩受到影响，企业目标无法达成，甚至陷入亏损和衰退的泥潭。这样的案例比比皆是。
处于快速发展中的中国企业，在人才决策上面临的挑战尤为严峻。现实中我们经常看到：由于提拔的高管不称职，导致领导者进退维谷；而很多热衷于“挖墙脚”的企业，则往往上演空降兵“全军覆没”的悲剧。如何做出正确的人才决策，成为企业和领导者面临的最大挑战。
再回到斯隆和德鲁克的对话。面对德鲁克的疑问，斯隆继续说道：
“我知道，你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人，和不能做好人事决策的人；前者是长 ............

书籍插图：

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