《哈佛商业评论》增刊_中国企业人力资源管理最佳实践白皮书 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

中国企业人力资源管理
最佳实践白皮书
哈佛商业评论　编著
浙版数媒
中国企业人力资源管理最佳实践白皮书
序言：释放“人才红利”，中国企业人力资源战略创新进行时
阿里巴巴：用企业文化铸基业长青
东软：HR 智能管理驱动业务成长
海尔：平台化HR 助力企业变革
联想控股：员工“入模子”2.0
壳牌HR：核心价值观的护卫者
上海通用：打造领导力体系，创建HR 影响力平台
新希望：HR，企业创新的推动者
渣打中国：HR 战略，从全球化到深度本地化
上海联通：颠覆传统分配福利体系
中国人寿：突破体质藩篱，创新HR 管理
版权页
序言:
释放“人才红利”，中国企业
人力资源战略创新进行时
周 禹｜文
人力资源作为第一资源，其在中国经济与企业转型成长过程中的作用方式，已经开始发生深刻的改变。我国产业长期所依赖的低劳动力成本比较优势，时值今日已经大势已去。在我国经济过去连续十余年实现两位数高增长的同时，我国企业的人工成本总体上也实现了年均10%左右的增长，增速显著高于发达国家和地区；但同时，我国在人力资本投资、劳动产生率以及人力资本贡献率等方面在全球范围内仍处于较低的水平。尤其当前在我国经济进入到减速换挡的“新常态”背景下，人力资源供需结构失衡、核心人才竞争加剧、人力成本持续高企、人员效能相对不足等现实，已经成为我国企业面临的重大挑战。
另一方面，人力资源作为创新的原生驱动力，又是企业创新能力的最根本载体。人力资本（相对于资本或外生政策）在创新中发挥的作用越大，就意味着产业企业创新能力的自主化和内生化水平在不断提高。特别是互联网等创新要素在新兴或传统产业的快速发展与全面深化，又为人力资源创新价值的充分实现提供了巨大的机遇。
总而言之，在低成本红利失守与创新价值全面放量的冰火两重天中，如何尽快有效地挖掘和释放“人才红利”？已经成为我国企业在创新和转型升级过程中亟待突破的法门。
作为研究者，我们一直在密切关注着中国企业在这条突破之路上的实践探索。以各行业最具代表性的中国标杆企业为对象，我们持续展开了一系列的案例研究，以期提炼中国企业在人力资源机制上变革与创新的主要规律与趋势。很荣幸的是，2014年度由我们中国人民大学商学院和《哈佛商业评论》进行合作，共同发挥研究平台与媒体平台的优势，对包括阿里巴巴、海尔、联想、东软、壳牌、渣打银行、新希望集团、上海通用汽车、中国人寿以及上海联通等涉及不同产业和体制特征的标杆企业展开了案例研究，来总结和提炼它们在人力资源管理方面最前沿的创新实践，为业界提供来自标杆企业的经验借鉴。
结合近年来的观察，我们发现中国标杆企业在人力资源的战略实践上体现出了一些典型的共性特征，即对人才的心智能量和内驱动力进行深度激活、对人力资源机制的设计进行深度定制，并对组织的文化价值观进行深度融合。
众智化时代：激活每个人的心智能量与内驱力
毫无疑问，“互联网”作为一种技术载体、一种模式形态甚至所谓一种经营思维，对各产业都产生了全面、迅猛而深刻的影响，知识、信息、创新等关键词的商业价值被一网打尽地抛向了热闹非凡的高潮。相应地，作为组织智能的根本载体，人力资源的战略性价值也被推向前所未有的高度，无论知识经济、信息经济、创新经济，还是互联网经济，归根结蒂都是人才经济。从用好员工的手脚，到用好员工的头脑，充分挖掘人才的心智能量，成为中国企业释放人才红利的重要方面，中国的标杆企业也都在以不同的方式来强化组织的全员创新。概括而言，以下的几类机制近年来被广泛实践：
强化群策群力，让群众智慧充分涌现。
“员工合理化建议”、“去边界管理”、“群策群力(Workout)”等机制其实早在上世纪七八年代就成为东西方企业激发员工智慧的管理举措。在今天的互联网时代，这些传统机制得以爆发出更广泛、更强大的活力。无所不在的互联网为进一步打破组织内的层级边界、部门间的流程边界、组织与外部产业相关方的互动边界，以及跨时空的物理和文化边界，提供了更加充分的技术条件。每个员工都成为组织的知识节点和创新源点，组织通过各种群策群力机制将这些知识节点充分链接激活，将群众的智慧汇聚成为组织自下而上涌现的创造力。如新希望集团的HR成为创新的牵头统筹管理部门，搭建支持全员创新的孵化平台和创新基金，让人人有机会参与创新、有渠道贡献创意、有资源转化创新。吉利集团通过“提案管理”、“问题票制度”等机制让人人都可能成为“人大代表”或“政协委员”，让职能部门为一线服务、领导为员工服务；中兴通讯则基于自主研发的企业信息化平台，实现了组织沟通的全面网络化，员工的声音跨层次、跨部门地即时传递，极大地释放了员工建言的生产力。
权力重心下沉，让员工自主驱动。
除了以上把发言权释放给员工的举措之外，也有不少标杆企业以更大的力度来重构企业的组织及权力结构，把更多的经营管理权受让给组织终端和一线人员，充分强化一线部队面对市场和客户时的黏着力、灵活性和创造力。多年前华为和海尔都曾不约而同地推动“倒三角”的组织结构，让“听得见炮声”的市场一线人员来发号施令，拉动组织的资源配置。海尔集团则在组织权责下放的基础上进一步探索“自主经营体”模式，让员工自主驱动“做自己的CEO”、做企业的“小微创客”，组织载体可能终成为许许多多有竞争力的小微企业的网络化链接平台。华为则将前端的活力团队作为“轻骑兵”，在全球市场长驱直入；将重大项目作为“重装旅”，实现重点突破；而将传统的管理职能平台化，为前方提供资源支持。即使如中国人寿这样的中央企业，虽是国有体制却身处高度市场化的行业，也在短兵相接的竞争中锐意推动人才结构的调整，将管理重心和激励资源向基层业务人员大力倾斜。
以合伙人机制替代雇佣关系，激活人力资本产权价值。
人力资本权益性价值的放量，是创新经济最为显著的特征之一。近年来我国的标杆企业都开始在治理结构层面探索针对核心人才的权益性激励机制。可以观察到，合作人制度在新兴产业中方兴未艾。如阿里巴巴开始探索将治理结构中董事会层面的合伙人制，进一步在员工层面推开，让更大范围的核心员工有机会成为“公司的运营者、 ............

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