房地产企业战略突围的N种模式②：移动互联网时代房企战略转型与创新 - (EPUB全文下载)

文件大小：5.96 mb。
文件格式：epub 格式。
书籍内容：

房地产企业战略突围的N种模式. 2, 13家先行企业总裁详解“互联网+”落地策略
明源地产研究院
中信出版社
明源地产研究系列丛书编审委员会名单
编　委：
明源地产战略研究小组
总　编：
高　宇　姚　武
主　编：
潘永堂　王恒嘉
序
不飞速进化即被淘汰！“互联网+”是房企刚需
动物进化的目的有二：（1）适应不断变化的环境；（2）在与其他动物乃至天敌的竞争中取得优势。唯有进化，方可生存。
当下，房地产企业也面临着不飞速自我进化就被淘汰的局面。
首先需要应对的是生存环境的急剧变化，这一轮的环境变化是前所未有的：过往的变化大多出于政策原因，有一定的周期性，只要蛰伏待机即可；这一轮的变化却源于供需关系的根本改变。因此，本轮变化是不可逆的，此后若干年楼市的逻辑注定与之前十几年乃至几十年的完全不同。
在这种巨变之下，房地产企业被迫在丛林法则下求生存：（1）激烈的竞争下，成千上万家房地产企业之间弱肉强食成为必然，一批中小房地产企业已经或正在倒闭；（2）非房地产企业试图跨界“打劫”，抢夺原本属于房地产企业的市场。
而“互联网+”作为“第三次工业革命”的核心，正无孔不入地渗进房地产行业。目前尚未能“颠覆”房地产业的原因主要有以下几个方面：（1）房地产比较“重”，需要有资金实力。（2）建筑工业化远未实现。目前还没有能进行房地产全程代工的企业，自行实行建筑工业化的房地产企业所花成本高于普通模式。因此，修建项目还需要房地产企业凭借“专业”进行严密的风险控制。（3）互联网的去中间化对地价、税费几乎不产生作用。互联网的优势在于去掉中间环节，但在房地产成本中占比最高的地价、税费，并不会因为互联网而发生任何变化。因为每个城市的土地出让方都只有一个，那就是当地政府。
以上三点原因，并非完全不可改变：（1）一旦房地产众筹平台建立起自己的品牌，资金将不是问题；（2）建筑工业化是大势所趋，等到项目传统人工成本接近建筑工业化成本的时候，建筑工业化将凭借质量优势取得全面胜利；（3）集体土地在某些地区有条件入市已经成为现实，未来同一个城市有多个土地出让方互相竞争并非没有可能。
既然这三个“难点”都可能改变，那么地产界就没有什么不可颠覆了。当然，地产界的颠覆并没有其他行业那么迅速，但若不及时做出改变，等到颠覆发生之时就来不及应对了。
通过本书各篇的篇题“互联网+产品”“互联网+营销”“互联网+组织”“互联网+众筹”“平台+O2O（线上到线下的电子商务模式）”“深层数据+金融”，即可看出，没有哪个地产环节，是不可以被“互联网+”的，关键在于什么时候+、怎么+，更为核心的是，房地产企业能不能迅速行动起来。
在一天即可以将产品优化20次的移动互联网时代，等待就等于失败。
那么，怎么进化，如何进化？
进化可以从新需求出发。在苹果系列电子产品出现之前，没有人知道自己需要苹果的电子产品。跨越式的产品，可以激发出崭新的需求。移动互联网时代，人性因为网络上“同类”的相互认同和鼓励，而前所未有地放大。满足人的需求，有的可以靠硬件实现，但更多的需要硬件和软件的配合，比如：通过选择入住的租客和企业，制造特别的氛围，满足人们的社交和创业（自我实现）需求；通过各种O2O，创造崭新的服务场景，让天性就“懒”的人们，能够更方便、更舒适地生活；通过众筹户型，让人们可以设计自己的房屋，“我的空间我做主”……
进化可以从旧资源出发。房地产企业做后期服务，除了资本之外最大的优势在于手中的社区、园区平台和先期积累的深层数据。但这些优势是有“窗口期”的，过期就可能作废。
社区平台本身是物管方最后的优势，先天的信任、要缴纳费用等刚性连接、物管方出入小区更方便等特点均可利用。但如果物管方不能充分利用这最后的“窗口期”，提供优质的服务，在互联网冲击下，其平台优势则终将为垂直平台所突破，化为乌有。
只有特定的人或企业能解读，并对核心决策产生指导作用的那类数据，叫作深层数据。房地产企业在过往的长期经营中，积累下大量的深层数据：
（1）客户历史数据；（2）供应商历史数据；（3）社区、园区平台上的实时数据。现在，许多企业用金融作为武器，以深层数据作为切入口，建立新的商业模式。深层数据的用处还有很多。但是，在社会化的大数据最终进化为可以在各个细分领域直接使用的“深层数据”之前，如果房地产企业没有抓住这个“窗口期”，建立起自己的成熟商业模式，这一优势也终将化为乌有。
想明白如何出发很重要，想明白自己的目的地也很重要。不管是从新需求出发还是从旧资源出发，最终实现的有三类：新产品、新模式、新平台。
新产品如本书中提到的优家（YOU+）、科技寺，它们利用新的思维，利用互联网，在短期内建立起自己的知名度。它们的模式从本质来说是可以被模仿的，而且在其产品同一区域内模仿这种模式，与它们之间是有竞争关系的，因此如何建立自己的壁垒是其做大做强的关键。
新模式如本书中提到的西单大悦城、五洲国际、鸿坤等，它们的核心客户目前集中在自己的经营管理范围内，如果不考虑收购、兼并的问题，与其他同行并不存在直接竞争的关系，其他同行可以在自己的经营管理范围内模仿它们的模式。
新平台如本书中提到的途家、无忧我房、众筹筑屋、小区无忧、elab等，它们虽然有的也出身房地产企业，但并不排斥别的企业与自己合作，任何房地产企业乃至其他平台都可以在和它们的合作中实现双赢。最终必然有一些平台能成为整个行业的平台。
当然，从新产品到新模式，从新模式到新平台，都是可以进化的。如本书中写到的乐生活、五洲国际，它们都不满足于只做自己管理范围内的平台，而想成为一个行业平台，但是其瓶颈在于：超越过去的身份，取得过往的同行乃至竞争对手的信任，从而有足够的合作机会。
这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。对于抱残守缺者来说，它很坏，因为如果原地踏步，一切过往优势终将不复存在；对于锐意进取者来说，它很好，所有的弯道超车、神奇跨越都可能实现。
本书所收录的，是明源地产研究院所记录的一些“互联网+地产”的先行者的经验。他们是行动派，用自己的实践为行业探路，他们为整个行业 ............

书籍插图：

以上为书籍内容预览，如需阅读全文内容请下载EPUB源文件，祝您阅读愉快。