深度分销方式 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

包子堂系列丛书
深度分销方式
王霆　张文锋　著
ISBN：978-7-111-50603-4
本书纸版由机械工业出版社于2015年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）全球范围内制作与发行。
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目录
总序
第一章　三得利啤酒深度分销方式的产生
第一节　深度分销是商务活动方式
第二节　三得利啤酒的深度分销方式
第二章　白象方便面深度分销方式的构建
第一节　深度分销方式的构建思路
第二节　深度分销方式的构建方法
第三节　深度分销方式的构建程序
第三章　九鑫日化深度分销方式的实践
第一节　九鑫日化营销方式的转型
第二节　各级人员责任分工和考核落实
第三节　九鑫深度分销方式的实施标准
第四章　可口可乐有组织的深度分销方式
第一节　可口可乐的有组织努力
第二节　可口可乐独特的业务发展模式
第五章　宝洁公司的分销一体化系统（IDS）
第一节　IDS是深度分销方式的应用
第二节　IDS各级销售岗位职责体系
第三节　IDS销售过程的管理与控制
第四节　IDS分销一体化的动态循环
后记
总序
大踏步走向社区商务时代
互联网不再只是一种交流的手段或工具，它已经成为人们的一种生活方式。
纵观历史，凡是能改变人们生活方式的事情，一定会改变我们的工作方式，包括改变我们的生产活动方式和商务活动方式，以及与此相联系的组织与管理方式。
我在参观休斯敦的NASA（美国航空航天局）时，听说大约有1万多名科学家和工程技术人员在那里工作，并且全世界大概有20万名科技工作者为NASA工作。
NASA是怎么做到这一点的呢？
按照传统的科层制结构，要把远在天边的20多万人组织起来，按5%~8%的管理人员计算，至少需要1万名经理人员。这是多大的一笔开支，而且未必一定管得好。
我猜，NASA一定依靠的是互联网思维，把无数知识精英组织起来，共同去做一件事情。
今天，已经开始有越来越多的类似NASA这样的机构，开始依靠互联网，把高度专业化的人吸引到一个平台上，以互动的方式一起工作。
这个平台已不是传统意义上的组织，更像是一个社区，一个守望相助的社区。
由此我相信互联网不再是一种沟通的工具，它已经改变了我们的生活方式，从而改变了我们的组织与管理方式。在这种背景下，我们应该认真思考，在营销领域，互联网到底会给我们带来什么样的改变。
深度分销走到尽头
波特有很多思想，集中体现在两本书中：一本叫《竞争战略》，一本叫《竞争优势》。其中谈到一体化战略，前向一体化，或后向一体化。前向一体化就是向下游走，后向一体化就是往上游走。因为波特是哈佛大学著名教授，因此没有人追问为什么要前向或后向一体化。
德鲁克有一个观点，企业必须集中配置资源在两个领域：或技术领域，或市场领域。据此可以推断，前向一体化的目的，是为了谋求市场扎根，后向一体化的目的，是为了谋求技术扎根。
像华为这样的公司，是后向一体化的典型代表，全力以赴向上游走，不惜一切代价，持续抢占关键资源，尤其是人才资源。就是不把钱放在银行，而是去获取具有影响力和支配力的关键资源。日本的三井财团，通过下属旗舰公司三井物产，实施资源的抢占，从能源矿产资源到人才资源，一切能够整合进价值链的关键资源它都要抓在手里，以形成企业的影响力，最后成为产业价值链的组织者。
除此以外，大部分生产制造企业，几乎都是前向一体化的。先是采用大量销售方式，后来转向深度分销方式。即不断整合渠道以及渠道终端门店的力量，展开市场的争夺战。
走到今天，深度分销方式实际上已经走到尽头了。
前向一体化的企业必须继续往前走，从供应链走向需求链，走进消费者的生活方式，谋求市场的最终扎根。
深度分销不是最终的商务活动方式，它的有效性在于资金利润率，这是厂商之间对立统一的基础。一旦边际利润趋向于零乃至负值的时候，深度分销方式也就走到了尽头，必须转向社区商务方式。
换言之，生产制造企业如果通过持续地提高产销量，就能获取规模经济上的好处，厂商之间就可以达到对立统一，携起手来，与对手展开竞争，用一条价值链打败另一条价值链。在我国台湾地区把深度分销方式称为策略联盟，或称厂商合谋。当所有企业都降低重心，唱着网络为王、决胜终端的歌谣，走上深度分销方式的时候，渠道网络的优势将丧失殆尽。接下来，就是降价促销，在释放产能、消化库存的过程中，成为现金流量依赖型企业。所有企业都深陷在竞争的旋涡之中，听天由命，难以自拔。
生产企业面临的挑战
第一个挑战是，产销矛盾加剧厂商矛盾。矛盾的主要方面是生产方式能不能改变，不能像丰田公司那样，从备货式生产方式，转向订单式生产方式。换言之，生产制造系统不能有效地控制存货以及存货偏差。相反，在现金流量压力下，持续地扩大产能和产量，迫使销售系统加大降价促销的力度，把过量生产的产品推销出去，甚至把工业库存转移到商业库存。
在这种备货式的生产方式下，科特勒的按需生产，只是一句空话。企业以及销售系统，永远不可能站在消费者的立场思考问题，永远不能变成消费者的代言人。相反，只能是生产系统的强力推销者，而不是渠道及其终端零售门店的采购者，更不是消费者的采购者。
第二个挑战是，供求关系逆转，商家倒逼供应链。降价促销的结果，一定是供求关系逆转。生产的原则是效率，消费的原则是效用。生产企业不能改变生产方式，进而不能依靠性能来提高产品的性价比，那么最终的结果一定是产品效用递减，供求关系逆转，消费者主导市场以及主权意识强化。这是不需要大脑，用脚后跟就能想到的事情。
由此引发连锁反应，处在供求关系之间的商家乘虚崛起，依靠一手托两家的有利位势，“挟天子而令天下”，站在消费者的立场上，倒逼生产企业乃至整条供应链，挤压生产企业的利润空间。换言之，依靠商业谈判地位迅速做大，几乎一夜之间，把制造业企业逼入困境。
从 ............

书籍插图：

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