交办的技术：职场晋升第一课 - (EPUB全文下载)

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序一　我的长期困惑，终于得到了解答
2004 年底，我刚从台湾 ICI Paints 财务长调任香港 ICI Swire Paints 的总经理。大家都在庆祝圣诞节及新年，我则是在办公室内苦思我该怎么制订香港公司未来五年的策略计划。说真的，那时我真的很担忧，因为我除了财务的知识与经验之外，鲜有其他领域如销售、营销、市场、人力资源等方面的经验，更何况我对香港市场的了解很有限，也从未做过一个完整的五年策略计划。可是我的上司要求我在两个月内要完成香港公司的五年策略计划，这对我来说是很大的挑战。
我用了一个月的时间做好了策略计划，然后向我的上司报告，但很快被退回，他认为这样的策略只是一张愿望清单，而非可行的行动计划，也不能真正替公司创造可以持久的胜利。因此，我重新再来一次。幸好我有一群很有经验的经理们，从他们那里我得到了很多相关信息，其中包括香港市场的现状与挑战、我们的优势与缺点等，因此我们的策略计划才能在第二次报告时得以通过。
现在回想这件往事，我很感谢我的上司。他在对我严格要求的同时也能相信我可以达到他的要求，并愿意放手让我去尝试我的想法。这些经验，不管是成功的还是失败的，对我后来的工作都有着莫大的帮助。
我认为专业经理人对公司的责任之一，或者说最重要的责任之一，就是培养公司未来的经理及领导人才。但是常常让我觉得很困惑的是：我该用何种方式去锻炼他们的能力、培养他们正确的思考与价值判断，使他们成为一群能在未来承担更大的责任乃至领导公司未来向上发展的人才。
我也发现，要达成这个目标的最大障碍，往往就是自己。譬如说，我是一个很怕浪费时间的人，也很讨厌那些由等待和不确定所带来的风险。因此我交代工作时，习惯性地会告诉他们我要的是什么、格式内容是什么、完成的方法或步骤一二三等。后来我发现，虽然同事们可以因为我这样巨细靡遗的解说而少犯一点错误或节省一点时间，但有少数的同事会因此习惯性地等待我的指令，而丧失了积极主动地去解决问题的意愿。
有时候我也会担心同事没有足够的能力完成我交代的任务，因此为了节省时间，我往往宁愿自己做，不然就是将有挑战性的工作集中在几个能力比较强的同事身上，但是这样又会造成劳逸分配不均、一些人工作过量的问题。
这些问题常常困扰着我。直到看到这本由日本著名人力资源专家小仓广所写的《交办的技术》，我才了解我过去的问题出在哪里。
培养人才的障碍，往往是主管自己
或许是因为担心员工能力还不成熟，也或许是怕他们的失败影响到工作的进度，所以我对待同事的方式有点像对待小孩，不给他们太多有挑战性的工作，而这些挑战性高的工作往往集中分配给几个资深经理或能力较好的员工。但是这样只会养出一小群能力优秀的 A 级员工，和一群能力有限及战斗意志不高的 B 级、C 级员工。我也会常常因担心他们走错方向或做错，而出手干预他们的方针或做法。这样只会教出少做少错，或只会等待指令的员工。
真正培养优秀员工的方法，就是将工作交给他们，让他们在摸索和犯错中，淬炼自己的能力。要定期追踪他们的进度，以开放式的问题将他们引导到正确的方向，不要随意干涉，并且要为他们提供适当的支持与资源。要做到这些真的不容易，但为了培养出青出于蓝的下一代企业领袖，所有管理阶层都必须培养“放手”的认知与习性。
回想起过去的上司对我的严格要求，以及他的“不干涉主义”——放手让我做我认为对的事，这些辛苦但又极有价值的经历就是我能成长的主因。我希望也能像我的上司一样，培养出公司的新一代人才，让我们的未来更强大、更卓越！这本《交办的技术》对我过去的困惑提供了清晰的解答。相信它也能为很多企业主管提供一个可行的路径，来培养更多的人才。
台湾阿克苏诺贝尔涂料公司总经理蔡定遂
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序二　颠覆一般经验的洞见
一个追求成长的企业，一定会需要各种优秀人才，也一直都在寻找适合公司长远发展的人才。除了从公司外部去挖有实力的人员之外，公司也会在内部举办各式各样的教育培训，为公司的发展储备未来的人才。但是，我发现，许多公司内部的教育培训只教员工工作所需的技能，如产品知识或简报技巧，而忽略了教导员工如何去面对更有挑战性的工作责任，来进一步提升自我。如果你对这个课题很有兴趣，但不知如何去发展的话，《交办的技术》会为您提供相当多的实务经验，让您得以一窥堂奥。
要如何让部属愿意接受更有挑战性的工作？基本上这是一件很不容易的事。作者认为，不论部属是否已经准备好，主管就是要把工作交付下去，这样主管自己才能有更高的工作效率，而“交付工作”因而也能成为栽培人才的机制。在此过程中，主管不能出手指导部属完成工作，因为一出手，工作又回到主管的身上，部属也就失去成为主角的机会了。
这个观点与做法其实颠覆了一般人的现实经验，却又直指一般业界实务的问题核心。我因工作的机会认识许多业界的业务人员，他们在公司内部每周都会召开业务会议，在会议的过程中要检讨业绩数字是否如期如实达到，所以他们的主管大部分都是以“指示工作”来代替“交付工作”，希望能在最快的时间内完成重要的紧急事项。我也观察到，这样一来，事情的确是完成了，但部属却成为执行命令的机器人，公司完全缺乏对人才的栽培及领导能力的训练，部属对公司也缺乏归属感。
作者以其自身的历练，点明了许多在交付工作时所需注意的“诀窍”，其中我觉得最棒的是对主管应持有的心境的比喻。主管对部属应该要像“在台边注视着孩子的钢琴演出”的家长一样，你知道在整首演奏中，孩子的关卡在哪里，是不是有一个好的开头，难关是不是顺利通过，最重要的是不能冲过去帮孩子演奏，只能在旁边相信他会成功。这或许是一般主管很难达到的境界，但却是非常值得努力的方向。
带人的工作真的不是一件简单的事，劳心又劳力。幸好作者在本书中提供了许多要注意的重点以及实用的技巧，以帮 ............

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