潜能 - (TXT全文下载)

书籍内容：

关于本书《潜能》简介

我们认为，实践中用不上的东西没有论述的价值，实践是检验理论的标准。和传统的教科书彻底不同的是，本书尝试以咨询报告为中心去设计和组织理论，从中国企业最前沿的管理实践出发，汇集中外十大顶尖咨询机构项目报告，以真实案例为分析基础，全面透视中国企业的薄弱环节，深度挖掘企业经营潜能。
在这本实践版的《管理学》中，细心的读者可能会发现，在本书所选取的大部分解密档案中，那些价值数百万元的咨询报告的文字很少，图表很多。我们尽可能地保持各个报告的完整性，没有刻意加入太多文字，力求全面地向读者展现中外顶尖咨询机构的智慧精华。
作者

关于本书书评

一个企业的成功，一次可能出于偶然，两次属于实然，三次才是必然。透视企业的薄弱环节，深度挖掘企业经营潜能，才可以做成百年企业。
――AMC安盛企业管理顾问公司总经理周文
不断地开发企业潜能，企业才能不断地从自我超越中实现持续发展。这便是GE、摩托罗拉等百年老店实现基业长青的秘密所在。本书以企业经营潜能为切入点，以跨国咨询巨头的咨询模型为工具，对企业进行深入浅出的剖析，确有其独到之处。
――中国营销传播网版主、《最糟糕情况下的营销》作者俞雷（笔名：船长）
企业经营潜能的开发，必然基于充分的自我认知。本书为读者提供的“企业潜能检测体系”，在博采众家之长的基础上自成一格，为企业的自我认知提供了全新的思路。
――厦门基业长青营销顾问有限公司董事总经理兼首席顾问游昌乔
视点独到，体系完整，能站在巨人的肩上进行创新，值得推荐。
――泛德营销管理咨询有限责任公司首席顾问、《考验》的作者李海龙

关于本书序言

中国的企业崛起得很快，两三年就能创造一个奇迹在中国已经是见怪不怪的事――巨人集团的资产从4000元膨胀为过亿元只用了三年；瀛海威从始建到攀上了中国网络世界的霸主宝座仅用了两年；爱多从成立到成为中国的“标王”不到两年……
然而中国企业的衰亡，也有着惊人的速度――巨人集团从拥有1.9亿到资不抵债，三年；瀛海威从中国网络霸主到全线溃败，两年；爱多从夺得“标王”到破产，一年……
为什么会这样？我一直在思考。中国的企业家们只是善于在国内这块机会繁多的土地上做捕获利润的猎手，而不善于去做一个精耕细作的农夫。
本书给出了如何成为这样的农夫的答案。虽然我知道，这不是唯一的答案，也不一定是最好的答案。但他们的创意，是值得欣赏的；他们的执着，是让人感动的；他们的专业，同样是令人惊讶的。
本书通过一个全新的检测体系，用国际水准的咨询思维方式，帮助企业用一种自我诊断的方式从传统管理的领域透视自身的薄弱环节，从而使这些企业从追逐短期利润向谋求长远发展转变。
“最熟悉的地方最有风景”，这不得不说是一个非常好的创意。
然而这个大胆的创意的后面，他们的专业水平和执着程度也在经受着考验。理解巨人们的智慧，并把他们的思想精华揉合到一起，再通过一种新的形式升华重现。这并非一日之功就能成就的事业。然而这三位年轻的作者却办到了。虽然本书还不是完美无瑕，但至少也是完整和详实的。
集合真实详尽的案例、引人入胜的寓言和通俗易懂的语言于一体的写法，足见作者的用心良苦――他们确确实实是希望能为中国的企业提供一个工具，一个简单易用的工具，而并非一堆让人望而却步的理论和通篇拒人千里之外的辞藻。这种苏格拉底式的传道授业的风范，确又让本书增添了不少亲和力。
感谢本书的三位作者，他们对中国企业成长问题的思考，也引发了我的很多思考。不管你同不同意，我都认为，未来企业需要更多这样的思考者，需要更多思考后的行动者！
Maditomson咨询控股集团亚太区总裁
Alexander. Waldo

第一部分你的营销队伍中有“安德鲁・罗文”吗？（1）

“安德鲁・罗文”或“南郭先生”？
“安德鲁・罗文”是《把信送给加西亚》的主角，他的故事随着出版家阿尔伯特・哈伯德的名篇而广泛流传，他成了这样的员工的代名词：充满着主动性、责任感和忠诚。105年前，美国总统麦金莱把一封有关战争的信交给了一位叫安德鲁・罗文的中尉，要求他“必须把信送给加西亚……并且要独立完成任务。”――罗文接受任务后，没有提出任何问题就立即出发，没有任何人跟随前往。直到他潜入古巴岛，古巴的起义军才给他派了几名当地的向导，几经冒险，或者用他自己谦虚幽默的话来说，仅仅受到了几名敌人的包围，然后设法逃了出来。他终于出色地把信送给了加西亚，并且为麦金莱总统带回了宝贵的情报，出色地完成了任务，成为一个在战争中发挥着关键性作用的人。
而“南郭先生”则中国“滥竽充数”典故的主角，成了没有真才实学的人鱼目混珠的代称。作为企业来说，当然都是想雇用“罗文式”的员工，也许他那种不问为什么、只是服从命令的模式未必行得通，但是企业肯定不愿选择“南郭先生”这种类型的员工。
正如美国钢铁大王安德鲁・卡耐基所说，一个组织拥有的惟一不可替代的资产就是它的员工所具备的知识与能力。企业之间的差距在很大程度上归因于员工，企业之间的竞争就是企业之间人才的竞争。对于中国企业来说，如何才能找到加快企业发展的“千里马”呢？
每次谈论起自己的销售队伍时，多数销售经理的感觉是“让我欢喜让我忧”。当前有三大客观因素困扰着中国企业销售队伍的发展。
1.人员进出频繁，队伍不稳定
很多公司销售部是“铁打的营盘，流水的兵”。在北京保险业颇有名气的某公司老总曾为此感叹：“我现在怀疑，在西方行之有效的保险销售方式。是否适用于我国。如果某一天，有人说中国的保险事业葬送在打一枪换一个地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到惊讶。”
阿尔伯特．哈伯德在他的另外一本书――《自动自发》里，告诉了读者一个“老板定律”：
第一条：老板永远是对的；
第二条：当老板不对时，请参照第一条。
敬请注意：凡是坚信以上定律的企业，肯定没有长久的人才，先别说能否找到；即使找到，也不可能留住“千里马”。因为是“好马”就需要驰骋的空间；是人才就需要发挥的舞台。而人才流失率高的公司，其企业文化总是霸道、专制和缺乏人情味的，他们要求员工压缩开支，而管理层却依然花钱如流水；他们要求员工忠诚，却从未兑现过自己对员工的承诺。马太福音中的黄金法则：“你们愿意别人怎样待你们，你们也要怎样待别人。”
永远不要忘记，如果公司不能以诚待人，想得到员工的忠诚几乎是不可能的，想留住员工也几乎是不可能的。真正优秀的公司，是用“待人如待己”的黄金法则去对待员工的，把员工当作公司真正宝贵的财产，在要求员工忠诚于公司的同时，经常反省、不断改善，以成为一个好雇主。

第一部分你的营销队伍中有“安德鲁・罗文”吗？（2）

2.人才匮乏，优秀的推销员和理想的销售经理紧缺
内蒙古一位做保健品生意的民营企业家说：“公司上了规模后，我整天琢磨怎么才能把销售工作搞得正规些、稳定些。为请来销售高人，我什么办法都想了，公开招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；给他们包宾馆、配手机、配汽车，就差配保镖了，没想到的是，招聘来的只是个书记员，天天坐在办公室里就会发文件，销售部倒是正规了，满眼都是这岗位条例、那职责手册，这表格、那制度；结果呢？开发难度大的市场还是打不开，好的销售员还是留不住。”
客观因素确实存在，但是若销售经理一谈论工作，就离不开资金缺乏、市场不景气、找不到理想销售员等令人垂头丧气的话题，那么，优秀的销售团队肯定永远不会诞生。一名合格的销售经理每天开始工作时，应该只考虑两个方面的事情，一是今天我要为客户做些什么，二是今天我要为销售队伍的建设做些什么。
有研究发现，多数情况下，员工的主动性取决于管理层的表现。如果管理层从上到下都鼓励员工的主动性，他们就会主动。许多老板或者高层管理者公开或者不经意地批评员工缺乏主动性，或者拒绝接受员工的建议，认为员工什么也不懂，顽固地坚持自己的一套，这就明确地传达了一种信息：“我们来想，你来做”，对员工积极性的发挥是极大的伤害。
3.销售人员懒散疲惫
销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫，尤其是当销售人员进入成熟期之后，这种问题更容易出现。
l 晚出早归
表现为销售人员每天都要拖到很晚才出去见客户，或者找借口从客户那里早回来。
l 办事拖拉
表现为该给客户打电话却莫名其妙地往后拖；该拿出具体方案的时候也莫名其妙地往后拖，直到客户催促才开始做。
l 工作消极
表现为整天坐在那里连眼皮都不愿意抬，好像特别累，其实并没有做什么事情。
懒散疲惫是一个非常严重的问题，它像瘟疫一样极易在销售队伍中蔓延开来，那些成熟的老业务员更容易出现这种问题。其他业务员都看着他，如果他表现懒散，那么不但他自己的工作绩效会下降，而且还会影响其他同事。
销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题，尤其是销售队伍管理的结构设置有问题；第二个原因，过程管理控制不当；三是团队的评价和培训机制存在问题。

第一部分打造安德鲁・罗文式的销售团队（1）

给员工“钓鱼的技巧”而不仅仅是“钓竿”
――打造安德鲁・罗文式的销售团队
有个老人在河边钓鱼，一个小孩走过去看他钓鱼。老人技巧纯熟，所以没多久就钓上了满篓的鱼。老人见小孩很可爱，要把整篓的鱼送给他，小孩摇摇头。老人惊异的问道：“你为何不要？”小孩回答：“我想要你手中的钓竿。”老人问：“你要钓竿做什么？”小孩说：“这篓鱼没多久就吃完了，要是我有钓竿，我就可以自己钓，一辈子也吃不完。”
你一定会说：好聪明的小孩。错了，他如果只要钓竿，那他一条鱼也吃不到。因为他不懂钓鱼的技巧，光有鱼竿是没用的，因为钓鱼重要的不在“钓竿”，而在“钓技”。同样的道理，不是给公司的员工配备良好的硬件设备就指望他们能取得出色的业绩，而是要让他们掌握娴熟的技巧才能使企业“业绩长青”。
一、建立成功销售团队“七步曲”
现代企业管理发展的方向是集权与分治相结合，小组或团队日益成为半自治机构，销售部门的团队更是首当其冲；能否让顾客满意、能否达成销售指标成为评估销售团队业绩的具体的、可衡量的标准，如何建立、改造落后的销售团队往往是新上任的销售经理要面临的第项一任务。
1.明确团队的任务和目标
你为何组建这支团队？在计划的初始，必须确定你已经清楚地设定了团队须解决的问题。销售团队的目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。
此外，企业在不同的发展阶段，对销售队伍的要求即销售团队的任务是不同的。企业发展初期，公司只有产品而几乎没有客户，这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户，实现销售并迅速开展产品铺货工作。当企业成立三、五年后，公司的目标市场开发工作已基本完成，这时销售团队的重点已不是开发客户，而转移到维护客户关系、保持长期交易的阶段了。
建立共识
团队成立初期，必须打造团队精神及适应团队工作。开会是一个好方法，企业可安排一系列的热身会议，让团队成员彼此了解并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，考虑到所有的可能性。最后，讨论和决定完成每个阶段性任务的期限。
分析目标
目标会随着团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或推动某件事等行动而有所不同。一支负责创造销售业绩的团队，必须严控开支预算，并按日程表来推动工作。
目标激励
有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。如果可能，同时设定概括的和特定的两种目标，确定每个销售人员的目标，还要了解团队的共同目标，尽量把销售人员的个人需要和团队的共同目标联系起来。

第一部分打造安德鲁・罗文式的销售团队（2）

2.团队的环境支持
一定程度的独立对于团队的成功是不可或缺的，但是几乎没有团队可以完全独立于机构之外。机构可满足团队和公司的需求，必要时为团队提供必需品，因此须在机构内培养良好的合作关系和支援制度。
提供基本支援
大部分团队皆由所属的机构提供技术和行政上的基础资源。团队内另设会计部门通常没有意义，尤其是当外部的财务控制限制了团队的财务支出时。然而，也有一些例外的情况，如在信息系统方面：依赖中央信息部门存在的缺陷，就在于无法取得特殊功能的软件支援，因而无法完成所交付的特殊任务。为克服这项困难，一些团队在内部兴建了自己的信息技术。因此，要仔细想想你的团队可能会有什么样的特殊需求，然后和你的成员一起讨论取得这些支援的可能性。
与管理阶层建立联系
所有的团队都需要来自总公司资深人员的支持。团队需要的三位关键人物为：主要的赞助者，必须向其汇报工作的部门或业务的领导人，控制团队财务预算的人。他们的角色是监控和核准团队的活动，并确保可得到所需要的实际支援。与这些管理人维持畅通和稳固的沟通管道显得尤为重要。
3.找到明星销售队员
应该确定有哪些销售人员可以成为明星销售队员并作为其他销售队员的榜样，明星销售队员的哪些行为可以作为其他销售队员学习的内容。这样会让原来看上去不怎么样的队员也有可能创造奇迹。如果幸运的话，在已有的销售团队中就可能发现有一小部分成员能够起到领跑的作用，那么销售经理就可以通过和他们的交流，使他们了解到他们成功工作方法对整个团队的重要性，希望他们能够和其他缺乏经验的销售人员一起分享这些经验。
如果现有销售团队中还没有成功的明星队员，那么就需要销售经理做一位好“伯乐”，招募一名有潜力的销售人员。被招募的销售人员要了解自己的责任。销售经理应该明确地要求该队员要完全按照自己的要求去做事，并和自己保持高度一致。销售人员的招聘过程如图表6-1所示。
4.确定工作标准以及绩效评估
销售经理要向队员传达自己的工作要求，不断地提高每个销售人员的工作标准，这种标准应该包括销售人员的工作习惯、工作方式、工作成绩。工作习惯标准包括销售人员是否每天早上八点准时到达办公室；工作行为标准包括该队员是否每天最少拨25通销售电话；工作成绩是一个有7~9个月销售经验的销售人员能否完成每月的销售定额。这种工作标准
有两种：一种是较低标准或者说是保留工作标准。如果达不到这种标准，销售队员就可能被警告，如果下一季度仍达不到标准，就可能被剔除销售团队。另一种工作标准当然就是更高标准，可以此作为奖励队员的依据。

第一部分打造安德鲁・罗文式的销售团队（3）

团队的良好运作，是以其最后的工作成果来显现的，也就是通过绩效评估来反映个人及团队工作成绩的好坏。销售人员的工作特点，决定了绩效评估的方法与制度的选择。一般而言，销售人员的工作具有工作时间自由且弹性很大、工作效果可具体表现、业绩具有波动性等特点。这样，根据销售人员的工作特点，销售经理在进行绩效评估时可遵循以下原则：
n 制定考核内容：销售人员的考核当然以业绩为主，但要结合个人能力、综合素质等方面进行综合考核。考核的内容和标准不可单一。
n 设定科学的评估办法：无论是360度考核法、双向评估法、综合素质测评法，都要结合自己公司、部门的实际情况制定合适的评估办法。
n 公布考核的细节：考核的流程、程序、步骤等事项应该公布。考核的过程中应该保持高度的民主性、客观性和透明度。
n 考核结果的反馈：与考核对象就考核结果进行互动反馈，双方均可表达自己的看法和意见，共同探讨提高绩效的办法。　　
销售人员的薪酬评定与绩效考核是紧密联系的。绩效评估是评定薪酬的依据，而设定合适的薪酬又可促进绩效的提高。薪酬的评定在绩效评估开展的同时或结束的时候展开。设定底薪与奖金的比例时应兼顾科学性、公平性、激励性、综合性、可控性、差异性和稳定性。
5.传授“钓鱼的技巧”――进行销售员培训
要建设一个高效团结的销售部门，你不能只从事案头工作，必须走出办公室，和销售人员一起工作；必须重视并能够训练出优秀的销售人员。培训有两个作用，一是教会销售人员怎样做，二是让销售人员做得更好。只有这样才能培养其他的销售人员，才能了解到销售人员所面临的各种问题，其制定的工作标准才具有可行性。
n 销售人员培训的时机
通常在下列情况下，对销售人员进行训练比较合适。
・新人刚刚工作时；
・新的工作或项目刚刚开始时；
・旧工作将采用新方法、新技术执行时；
・改进员工的工作状况时；
・员工在接触不同的工作时，都能保持一定的工作水准；
・现有的工作人员以缺乏效率的方式执行目前的工作时；
・当需要一种现有劳动中并未具备的特殊技术和技巧时；
・当需要一种特殊的技术和技巧，而现有的劳动量却不敷使用时；
・员工现有的能力不足以完成工作时。
n 销售员培训的内容
・人格培养。诚实、热情与爽直是现代销售人员所必须具备的人格特质，否则就失去了生存的空间。
・知识学习。主要包括产品知识、业界知识、客户服务知识及相关知识。
・销售技巧。最终评判销售人员能力的高低主要是看他们的销售业绩如何，必须提高销售人员完成交易的手段，有可能的话，还可进行营销企划方面的训练。
・心态。指心理态度与身体状况，是否有工作动力，没有工作动力、工作懒散的销售人员在竞争激烈的商业社会中是无法生存的。

第一部分打造安德鲁・罗文式的销售团队（4）

n 培训销售人员的流程
对销售人员的训练，可以在公司内由各级主管定期或随时进行，也可以让他们参加社会性及大专院校的培训学习。资金允许的话，最好委托专业培训机构完成，这样效果较好。
但很多时候，对于公司培训效果的评价并不好。主要原因是领导者没有真正重视培训，或培训仅是泛泛而论，不适合销售人员和需要，脱离实际工作。销售经理负有提升与锻炼销售员实力的责任，应该了解并掌握正确的培训流程及方法。
n 富有魔力的方法――体验式拓展培训
拓展培训是通过设计独特的、富有思想性、挑战性和趣味性的户外活动，培训销售人员积极进取的人生态度和团队合作精神，是一种现代人和现代组织全新的学习方法和训练方式。
6.培养团队合作竞争的文化
在销售团队里要培养一种合作竞争的工作气氛。良性的竞争可鼓励队员为了实现团队的共同目标开展内部竞争。成功的团队合作最重要的特点是信赖，通过授权、开放透明的行事方式及意见、允许信息的自由流通来促进相互信赖。
n 授权
授权代表有任务代表及职权代表两种形式，团队要培养互信合作的氛围，需要实施这两种授权。将每个计划打散成多个任务或目标，赋予个别的团队成员。然后充分授权，除非有迹象显示目标将无法达成，否则其他人不要介入，这就是授权的方法。被授权的队员要随时向销售经理报告工作进度，以便销售经理掌握进度，然后放手让他们做下去。
授权前要认识各种性格特质：
能做，喜欢做。这是理想的授权人选，乐于接受任务，愿意负起全部责任，而且也乐于向他人请教，并采纳建议。
愿意做，缺能力。开始执行指派的任务前，这类人需要先予以鼓励和适当的训练，以弥补经验的不足。
能做，讨厌做。这类人不愿意学习或接受他人的意见，这种性格的人根本不适合团队，因此不会是一个好的销售人员。
不能做，讨厌做。除非缺乏意愿及能力的缺点被克服，否则这类人将会是失败的代表，而且他们可能需要工作调整。
n 沟通
团队合作和保守秘密是不能兼顾的，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议，以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这样有助于培养队员的忠诚和凝聚力。
n 鼓励成员发表意见
鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。提醒队员团队中有哪些专业知识可供运用，并促进队员之间公开讨论与团队目标有关的意见。

7.不再容许平庸的表现――剔除不能达标的业务人员
在一个长期业绩不佳的销售团队里，表现不好的销售人员往往被允许得过且过，员工已经不再努力工作但却继续在职。你也许不愿意面对用新队员来替代这部分队员造成的混乱，也不想在销售团队内部引起矛盾。这是一个大错，你不能指望这些表现差的销售队员重新焕发出活力。在一个士气低落的销售团队，销售人员可能会对你的新措施表示怀疑，是否经理真的要贯彻这些措施？这将会阻碍新措施的顺利实施。

第一部分潜能与潜能测评体系

最熟悉的地方最有风景――潜能与潜能测评体系
你大可不必把潜能当作一个深不可测的经济学术语，因为我们可以通过一些简单的、量化的指标组成一套评价体系，为我们的企业提供企业潜能的衡量方法。
开发潜能就是为了挖掘企业深层次的内在优势，树立新的竞争优势。潜能的来源主要是基于以下两点考虑：
一是考虑中国市场的实际。虽然在管理学领域存在众多的提升管理水平、提高组织效率的学说，ERP、MRP、CRM大行其道；有些方法并不是非用不可的，或者说，对于中国企业和中国市场现状而言，有些方法是值得商榷的。相对于中国企业脆弱的组织架构，重药和猛药是不可轻易下的。
二是借鉴成熟经验。我们不盲目崇拜国际著名咨询公司，但我们承认，对于很多管理问题的思考，国际著名咨询公司要比我们成熟。很多他们思考问题的方法，我们是可以批判地“拿来”的。我们希望能找到这样的解决问题的方法：对于一般企业而言，他们能找到企业优势的提升之道；对于成功企业而言，他们能及早发现自己“木桶”里那块较短的木板。
在这种前提下，我们综合了在全球享有盛誉的十家大型管理咨询公司的研究方法，结合我国企业的实际情况，归纳出五大传统领域（战略、市场营销、人力资源、组织、财务）的企业潜能测评体系。经过我们亲自实践操作若干企业后，我们认为，这个量化了的“企业潜能测评体系”能为我们评估企业的潜能提供一种相对简单实际的方法。

第二部分员工培训指导方案（1）

将培训进行到底――员工培训指导方案

一个组织所做的80%的工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。就培训工作而言，几乎所有的企业都在进行同样的培训，而真正能获得良好效果的却少之又少。而这正是由于企业对培训工作的“另外20%”把握不足所致。

一、员工培训总体流程

各企业的员工培训流程大同小异，通过下表可以清楚地了解员工培训经历的全过程。

第二部分员工培训指导方案（2）

二、培训是惟一的答案吗？――关于培训需求分析

什么叫培训需求？由于缺乏必要的知识和技巧，从“是怎样”到“应该怎样”之间会产生一定的差距，这个差距就叫培训需求。

一切行动源于需求，实施培训工作的第一步当然是明确培训需求。然而，正如前面所提到的，培训不是解决企业问题的“万金油”，不能解决所有的问题，一般来说，企业的培训

工作可满足企业以下几方面的需求：

1. 人员技术水平的提高

2. 公司文化的建设

3. 团队的建设

4. 公司长期发展的需要

5. 帮助员工建立信心

6. 对员工的帮助和激励

7. 帮助员工发展

企业确认培训需求的分析过程一般要通过以下几个步骤实现，见下图所示：

第二部分员工培训指导方案（3）

总的来说，了解培训需求主要从三个角度切入：
1、以组织为主，从战略的角度：目前国内企业要进行信息化，或者走向国际化，就要积极应对变革，成为学习型组织，将企业战略转变为以顾客需求为中心。
2、以个人为主，从绩效考核的角度：做绩效考核时看目标和结果，可以进行差距分析，进一步做前程规划，一些大公司还要安排接班人计划。
3、以事件为主，从解决问题的角度：在培训时要看业绩怎样，业绩的出路在哪里。在设定业绩的时候，是根据顾客的需要定业绩还是从竞争的角度来设定目标以及企业要达到的愿景，通过这三点才能看出目标定的是什么。两者中间如果有差距，则要找出哪部分可以通过培训解决。

第二部分员工培训指导方案（4）

三、煲什么汤就用什么料――关于培训机构的选择
许多企业总认为最权威的培训机构、最有名的培训讲师就一定会有最理想的培训效果，其实不然。不同层次的职位、企业的不同阶段或不同的培训需求，对培训机构及培训人员的要求都会有所不同。正所谓煲什么汤就用什么料，懂得以最经济的方式选择最合适的机构和人员获取最好的培训效果，就是真正的策略。
国内的培训机构可分为以下四种：一类是国外顶尖的大型管理顾问公司；另一类是新加坡、台湾、香港的顾问公司在内地的分支机构；第三类是国内的民营自创的培训公司；还有就是政府机构、大学、研究部门。
1.国外比较顶尖的的大型管理顾问公司如普华永道、安达信、麦肯锡等。这种大型的管理顾问公司，聘请国外最好的老师讲课，采用国外最流行的管理教材，然后向接受培训的单位或个人收取很高的费用。这种培训公司什么时候有用呢？当你的企业需要提升形象，或者是为客户提供这种培训的时候。
2.新加坡、台湾、香港的顾问公司在内地的分支机构。好处是他们的培训讲的是普通话，用的也是国外比较流行的影印教材。他们会更对症下药，因为他们比较了解东南亚的公司。短处是有时语言还是难免有障碍，而且费用会比较高。
3.国内民营自创的培训公司。北京这种管理顾问公司就有1500多家。需要注意的是，企业在选择培训公司时，不要只关注这家公司怎么样，而要关注他们请的老师是谁，是理论派还是实务派，在哪些行业有过实战经验？是不是对企业所处的行业很熟悉？如果培训课的老师适合了，哪个公司做的培训无所谓，因为这些培训公司的费用都相差无几，而且讲课都用普通话，在这些都相似的情况下只挑老师就好了。
4.政府机构、大学、研究部门。比如说劳动合同、员工纠纷处理等这些讲座。大学举办培训的一个优点是可对理论性的知识进行一个系统的培训，缺点是很少能针对实例对症下药。

第二部分员工培训指导方案（5）

四、算算你的投资效果――关于培训评估
科学的培训评估对于了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。培训的效果评估可分为以下几个步骤：
1.界定评估目的
在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现企业的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。
2.选定评估对象
培训的最终目的是为企业创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此不一定所有的培训在结束后都要进行评估。企业所进行的培训评估主要针对下列情况进行：
新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
聘请培训企业进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。
3.全面考虑评估活动
在进行评估前，培训主管应该全面筹划评估活动，一般来说在开展培训评估前，培训主管还应综合考虑下面几个问题：
从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？
评估的目的是什么？
重点对培训的哪些方面进行评估？
谁将主持和参与评估？
如何获得、收集、分析评估的数据和意见？
以什么方式呈报评估结果？

第二部分员工培训指导方案（6）

4.确定培训评估层次
从评估的深度和难度看，包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。培训主管要确定最终的培训评估层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。多年来，业内权威人士认为，要使与工作相关的培训做得好，至少要对一部分培训课程进行三级评估甚至四级评估。然而，限于企业的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。
深层评估不但能发现培训对实现企业目标是否真的有所贡献，三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔公司对英特尔大学（Intel University）的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。
5.选择评估衡量方法
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分为培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。培训评估方式有如下一些：
学员的评估方式（口试、笔试、实地模拟、学员对培训建议、培训后工作表现等） 培训师的评估方式（观察、测试、学员表现）；
培训负责人的评估方式（培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现）。
需要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。
6.统计分析评估原始资料
培训主管对前期的培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，剔出无效资料，同时得出相关结论。
7.撰写培训评估报告
培训主管在分析以上调查表之后，再结合学员的结业考核成绩，对此次培训项目给出公正客观的评估报告。培训报告中需要根据培训评估结果提出相应的培训项目调整建议。
8.调整培训项目
基于对收集到的信息进行认真分析，培训主管可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
9.沟通培训项目结果
在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。一般来说，企业中有三类人是需要得到培训评估结果的：
培训主管。他们需要这些信息改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。
管理层。管理层是另一个重要的人群，他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗？这个项目值得做吗？应该跟管理层沟通这些问题并做出答案。
受训员工。他们应该知道自己的培训效果如何，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较，这种意见反馈有助于他们继续努力。

第二部分察言观色话战略（1）

察言观色话战略
――战略管理的常见问题与误区
战略是企业在分析了自己经营的外部环境和内部条件后，作出的具有长远性、全局性的企业经营与发展的构思和规划。随着竞争的激烈和企业规模的扩大，对战略的要求也越来越细致和明确。这时的战略应该分为多个层次、多个阶段、多种可能性和多种应对措施。此外，还应该针对战略规划制订管理措施。根据这种界定，我国真正重视战略的企业不多，真正有战略的企业更少，多数企业仍停留在自然经营状态。近十年来，我们绝大多数企业都在强调和重视体制问题，结果出现“企业体制不断改善，而企业的经营状况却没有好转”，许多企业依然在一种无序、无战略的状态下简单、粗放经营。结果，导致一些优秀的国内企业在国际竞争中总是有些力不从心。有的企业还美其名曰“摸着石头过河”，其实是“当一天和尚撞一天钟”。有人说，现实的情况是国内“做着打”的企业多，而“想着打”的企业少，这句话很有道理。
来试析国内企业“短命”的原因，缺乏真正的战略是我国很多企业开不成“百年老店”的根本原因。不少国内企业最初的成功靠的是有胆、有识、有关系。但随着市场经济的逐步发展，企业进入到要靠全面的能力竞争的阶段，这时绝对要靠战略取胜。残酷的市场竞争，逼迫企业之间必须进行面对面、硬碰硬的竞争，这个时候才真正考验一个企业的组织管理能力、创新能力、品牌管理能力等。企业只有在战略的高度培养起自己的竞争优势或者是核心竞争力，才有可能在残酷的市场竞争中获得成功。真正的好企业也只有经过了这个阶段才能显示出来。虽然拉关系、找资源的能力还存在，不过它的作用越来越小。相反，管理能力所起到的作用却越来越大。一个企业家如果在新时期还沿用旧的思路和手段，没有迅速提升自己在下一个阶段竞争所需的能力，很快会被市场淘汰。而中国市场变化非常快，往往三五年就是一个周期，会淘汰一大批不能适应变化的企业。严重的战略缺位是成为中国企业总是“各领风骚三五年”的根本原因所在。
下面列出了较常见的、目前我国企业很容易犯的“战略病”：
战略病之一：战略短视症
体现在经营者对战略观念的把握准确与否。在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而战术是“把事情做对”。只有通过对企业营销管理工作的全局性、长远性、有针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做”，才是企业持续、快速、健康发展的根本和关键。战术上的失误会伤筋动骨，而战略上的失误则很可能会使企业走上不归路。曾闻名全国的“飞龙”、“春都”、“亚细亚”等企业最终失败，其实都是错误的战略引导下，实施了一系列错误的战术。

第二部分察言观色话战略（2）

战略病之二：战略失衡症
这是我国企业病发率最高的战略病之一。重战术，轻战略；重机巧，轻权谋；重眼前，轻长远。这些企业或者认为战略是空洞的、长远的、无用的，只有战术和短期效益对企业才是实际的、有效的、直接的；或者以高层管理人员、主管们工作忙、没有时间进行战略规划为由进行推托。目前，我国绝大多数中小企业甚至一些大型企业都普遍缺乏战略管理体系，没有人专职进行企业战略的研究，更没有一套系统、科学的中长期战略筹划。
战略病之三：战略盲从症
盲从指的是战略趋同现象。竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞争的特点，其结果是让企业变成笼中鹦鹉，辛苦地踩着转轮，实际上根本没有前进、没有获利。很多主管认为跟随就是企业战略的全部――其实错了，战略对不同的企业而言，意味着做不同的事，选择不同的结果。战略竞争的目的是设计出别具特色的产品，形成区隔，创造出独特的价值；而竞争趋同是大家都在同样的方向竞争，最后大家提供无差异产品，消费者被迫依价格进行选择，其结果是市场陷入价格战的泥沼。
盲目追随他人的做法往往出现在市场前景较为乐观、经济较为景气的时期。此时，诱人的外部环境会使大多数企业采取增长型战略。结果常常是大家一哄而上，形成供大于求的局面。那些实力强大、竞争优势明显的企业将最终获得市场扩张的好处，真正遭受损失的是那些盲目跟风、采用增长型战略的中小企业。
战略趋同直接导致中国企业发展中的“鸡肋现象”――往往众多的企业在同一时间看上同一机会，蜂拥而上。比如家电厂商同时进入电脑业和手机业。战略趋同必然导致同质化竞争，造成几败俱伤。家电厂商在电脑领域几乎全军覆灭就是个典型案例。即将爆发的手机大战又将是历史的重演。费了九牛二虎之力进入一个新兴行业，好不容易抢下了一定的市场份额，这时该行业已被做滥，食之无味，弃之可惜，成为一块“鸡肋”。这样的战略发展，由于缺乏持续发展的能力，导致国内一众企业只能做大，不能做强。

第二部分察言观色话战略（3）

战略病之四：战略躁动症
目标过高，盲目扩张，不适当的多角化经营和品牌延伸等，都是战略躁动症的临床症状。对企业危害极大。巨人集团的倒下就是典型的临床病例，过分分散投资领域。在有些战略管理者的战略观念中，认定投资多个行业和业务领域既会降低经营风险，还能显示企业的实力，这其实是一种非常荒谬的看法。事实上，多元化会使得企业资源分散和管理经验变得欠缺。这些都将使企业的经营实力受到影响。
　与战略躁动症相类似的另一个表现就是排斥紧缩型战略。因为实行紧缩就意味着管理人员的失败，而大多数人则不愿看到自己的失败。而另一类管理人员却是因为缺乏全局观念而排斥紧缩型战略，他们一方面没有认识到许多成本具有沉没性，一旦投入进去就无法弥补，不如及早退出或清算，另一方面，没有认识到企业在有更好的业务机遇时，完全可以将其他不良运作的业务资源转移过来，实现企业资源的最优配置。
战略病之五：执行乏力症
这是国内企业在战略正确的情况下，最终没有获得成功的重要原因。导致执行乏力有两种情况，一是在制定战略的同时，没有制定相应的执行案；二是企业过于粗线条，在战略执行过程中对细节的把握不到位。大多数中国企业家认为自己有很强的战略制定能力但往往制定的战略无法执行。战略既不是“点子大王”的一个策划，也往往不需要大厚本的规划书，在越来越充分的市场竞争中，清晰、明确、可行的战略是成功的第一步。
战略病之六：形式主义
一些经营者在战略决策中，脱离对行业环境、宏观环境的详尽调研、脱离于对特定行业中企业发展成功规律的全面深刻了解。战略规划流于主观、随意、经验、形式主义。
他们满足于投机取巧的小聪明。不愿意做需要投入较多的时间、精力和时间及经费的战略研究工作。战略规划片面化、粗放化，缺乏系统化、精算化，就匆忙投入运作。结果往往不是失败，就是勉强达成预定一部分目标，也是耗费大于收益。

第三部分中国企业品牌运营的薄弱环节（1）

梦里不知何处去
――中国企业品牌运营的薄弱环节
想讨好所有人，你就会得罪所有人。
一只狐狸被猎人追赶，它看到樵夫，赶紧向他求救。樵夫让它躲在自己的小茅屋里。不久，猎人追到，问樵夫有没有看到一只狐狸经过？樵夫虽然说没有看到，手却指向狐狸躲藏的地方。
可是猎人没有看到樵夫的手势，就离开了。狐狸看到猎人走了，立刻跑出来，没有向樵夫道谢就要离开。樵夫责备它不知感恩，狐狸回答说：“如果你的心口如一，我就会向你道谢了。”
故事中樵夫嘴里想讨好狐狸，心里又想讨好猎人，想两边都得到好处。许多公司的品牌就是这样的“两面人”，既想得到这些消费者的认可，又想得到另一些消费者的欢心。
总的来说，中国的产品品牌有点乱，我们先不谈中国的整体市场营销水平与国际发达国家的差距，仅从品牌来看，中国的品牌工程还很稚嫩，市场品牌意识刚刚抬头，明显的“中国特色”与发达国家品牌意识的差异在于：
² 国际大品牌偏向于强调品位、档次、创新思维；国内品牌大多采用直接感性诉求，非常实在；
² 国际品牌经过多年沉淀，出现了不少百年企业、百年老店；而中国的品牌多的是大起大落的草莽英雄，成也奇迹败也迅速；
² 大多数的中国企业规模偏小，且急功近利，缺乏中、长期规划，品牌定位模糊，难以突出品牌核心价值；热衷于短、平、快的效果。
品牌运营管理是近年刚刚兴起的课题，由于研究及实践的缺乏，中国企业的品牌管理普遍存在薄弱环节。
1.热衷打“游击战”――品牌战略的缺失
由于各种因素的共同作用，无论是企业的内部问题，还是迫于客观市场环境的要求，中国的品牌给人的感觉总是在进行“打一枪换一个地方”的游击战，即缺乏品牌战略意识，表现在只考虑赚钱，没有打造长久品牌的意识；缺乏战略，表现在急功近利。
事前急：缺少系统的市场研究分析，盲目、仓促现象屡见不鲜；事后急，一上就要见效益，几个月不见效益就要撤。面对市场的竞争压力与内外环境的急功近利，企业必然会轻率地使用一些有短期效果但却会伤害品牌核心价值的战术。
战略性的品牌建设是一个系统工程，而缺乏战略意识的品牌操作必然不会形成系统。这样的观念必然造成品牌自基础建设到系统推广操作的随意性，造成消费者认知的混乱。
　　　　
2.“是做什么的？”――品牌属性定位混乱
品牌属性定位是品牌管理的基本前提之一，品牌的塑造必须对品牌理念，尤其是其核心价值进行明确的定位，并且决不轻易更改，因为接下来的一切广告与营销传播活动都是以核心价值为原点进行演绎的。品牌属性定位要回答的是“做什么”的问题，这非常重要，而不是简单地推广品牌名称――“我叫什么”而常常忘记介绍“我是做什么的”，就像是你的朋友向你介绍一个人一样，只介绍了他叫什么，但是却没介绍他是干什么的，你有事情肯定不会想起请他帮忙的。同样的，只有把“叫什么”和“做什么”向消费者进行完整介绍，消费者才会在有需要的时候在第一时间想起你的品牌。
品牌属性定位模糊的原因首先是核心价值概念的模糊。品牌属性定位是为品牌在行业中找到自己的位置，那么品牌核心（价值）概念定义则是为品牌在消费者的意识形态里找到自己的位置。我们的品牌往往缺乏核心价值理念意识，更多地停留在广告语、口号的层面，没有带给消费者更多明确的功能性认知和更多感受。这样做的后果只是给消费者留下了一个简单的品牌属性概念――我叫什么。　
其次，属性定位的模糊来自企业对品牌延伸的无章法，造成了品牌虚脱、品牌属性淡化的严重后果。比如娃哈哈，一开始大家都知道是做儿童饮品的，后来知道是做饮料的，现在呢？这个品牌已经逐渐模糊，失去了个性。　

第三部分中国企业品牌运营的薄弱环节（2）

品牌属性定位另一个问题就是核心价值的内涵过于平淡。品牌缺乏与消费者的深度沟通，品牌资产单薄，品牌溢价能力极低，这也是一些品牌塑造失败的根本原因。从某种程度上讲，品牌内涵决定着品牌经营，支撑着品牌的发展，它不仅有助于企业理念的有效传递，也是区别于其他品牌的标志。
一个品牌要生存，必须有自己独特、具体的定位，不能左右不定，否则消费者就不会理解，就不会买账。如美的空调随着憨态可鞠的北极熊展现于大众荧屏而家喻户晓，然而，2003年美的突然放弃了“北极熊”，而改用“我的野蛮女友――全智贤”做代言人，据说是为了其国际化的需要而引入的。美的在这里犯了一个严重的错误，她在更换广告代言人之前是否应该思考一下全智贤所能影响的是哪类目标人群，美的的主要目标对象是这些爱追星的20多岁的少男少女吗？
3.品牌“彷徨”――缺乏品牌架构规划
　　我国很多企业客户暂时还没有考虑品牌架构规划。虽然他们在品牌经营的过程中做过很多努力，但往往是想到什么就做什么，缺少全面系统的品牌规划。就连一些中型、大型的企业集团也没有考虑过品牌架构规划的问题，如本土日化领袖DD雕牌、饮料领袖DD娃哈哈等，这些企业在发展壮大的同时，由于产品多，品类多，出现了品牌核心价值的严重缺失、品牌虚脱、断链的现象，为品牌日后的发展留下了隐患。
　　品牌架构管理来自于企业的业务战略方向及基于业务战略的品类组合、产品组合。品牌管理要从产品开始，从对市场的动态监控不断发现新机会开始。而企业现在的产品开发很多还采取传统的模式，前不结合市场需求，后不考虑品牌架构规划。另一方面，处于缩减成本的考虑，盲目进行品牌延伸，没有考虑消费者的心理感受，不考虑品牌的承载能力，仅仅基于生产、渠道方面的资源优化考虑，这也是企业普遍存在的品牌延伸的误区。　　

第三部分中国企业品牌运营的薄弱环节（3）

4.“呆板的咸鱼”――缺乏个性的品牌塑造
差异化是永恒的营销法宝。波特告诫我们：要么差异化，要么死亡。我们研究国外品牌发现，大凡长久品牌，必有长期采用的卖点作支持，品牌个性明显。品牌没有强有力的卖点支持，自产品开发到终端销售的营销操作过程显得平庸而无差异化。在市场还不规范不成熟的情况下，赚钱很容易，但随着市场竞争的日益激烈，没有差异化的营销操作将不具竞争力，这是国内企业品牌营销普遍存在的短板。如雕牌皂粉，无论是产品的定位、价格、包装设计、促销等方面都陷入平庸，随着强势品牌的介入，其在皂粉市场将腹背受敌。
　　品牌的个性来自个性化的市场需求。缺乏差异化的品牌极易陷入平庸，平庸的品牌更何谈个性，没有个性的品牌又凭什么长久呢？当今人们消费的个性化日益明显，企业只有赋予品牌某种独特的个性特征，才能吸引更多的消费者。所以，企业从现在开始必须重视塑造个性化品牌，特别是在较新潮的消费领域，没有个性，就没有竞争力”
　
5.“黑夜抛出的媚眼”――随机的品牌传播
　　一位广告大师曾说，媚眼很诱惑人，只可惜是在黑夜里抛出。此语形象地道出了品牌传播表现不到位、瞎忙活的结果。做品牌，应该重视品牌规划，但是更要注重传播表现――光好不行，还要通过突出的表现力，让别人知道我们的好，好在哪。
　　我国企业品牌表现力差主要体现在广告缺少核心创意点，而且表现形式混乱。广告表现创意以“确定表现内容――寻找核心表现形式――演绎表现形式”为基本步骤。而很多企业包括许多广告公司，还处在“点子时代”的思维中，沉迷于各种灵感和亮点，有时候虽然找到了这个灵感，却没有形成系统的规划，一会做电视广告，一会做报纸广告，一会搞活动；这种缺乏系统规划、随机而动的品牌传播必将给消费者带来混乱的形象印迹。　
此外，不注意推广方法，造成品牌不能落地。一些企业在产品和品牌推广上思路很混乱，主要表现在品牌推广的时间把握和程序控制方面。消费者接受某个品牌都是从产品概念的角度开始的。同时，品牌概念还要有连贯性，要与产品品牌结合在一起，这样才能让消费者对这个品牌形成充分深刻的认知。这是需要一些技巧的。而旭日升只会告知品牌，不会表现品牌。旭日升茶饮料上市之后，只是不断地强化消费者对该品牌的认知，忽略了产品概念的导入和与品牌的结合，花费大量的资源，好不容易培养出茶饮料的市场，教育出喝凉茶的人群，结果统一和康师傅一拥而上，瓜分了国内的茶饮料市场，把旭日升挤得几乎无法生存。所以，品牌的认知应该在消费者的需求开始成长的时候才打，否则这种品牌塑造是空洞的，只有空中优势，无法落地跟产品对接。

第三部分转型时期中国企业的营销困惑(1)

中国企业，准备好你的跑鞋了吗？
――转型时期中国企业的营销困惑
1、中国企业营销的困惑
中国是一个拥有巨大市场潜力同时又发展非常迅速的国家，在全球新经济的浪潮之下，不仅本土企业在积极“冲浪”，大量的跨国公司也看中了中国市场这块“大蛋糕”。但在市场变化的转型阶段，中国企业的营销却存在着许多困惑:
困惑一：营销战略与执行力的困惑
对于我国许多中小企业来说，营销谈战略是一种奢侈，他们首先要解决的是生存的问题，因为一不心，公司就会在某天的某个时刻陷入崩溃的边缘。于是，这些企业的领导者整天围着那些看似非常“重要”的事情忙碌，但是公司还是没有起色，反而被大公司以及竞争对手把他们生存的空间挤压得更小了。这就好比是向那些挣扎于温饱阶段的人们传授如何得打鱼的技巧和方法的时候，他们根本没有心思听，只是盘算着如何用盛在碗里的剩饭过日子。对于他们来说，真的是为了生存就无暇顾及发展的方向了吗？就不需要考虑如何进行资源的整合了吗？现在所忙碌就真的是带领企业走出困境的“康庄大道”吗？有多少企业曾好好地反思过这些问题呢？
准确的来说，我们的企业不是营销战略的缺失，而是营销战略的缺位。所谓的缺失是没有，少了，要补回去；而缺位是有了，但是没有被摆在相应的位子，发挥出相应的作用来。战略被制定出来，不是被束之高阁，就是被当作教条，成了“本本主义”，更多的是“写的是一套，做的是另一套”。
说到这里，就要涉及到战略的实施问题，也就是企业执行力的问题。我们讲，营销理念是在天上飘的，但营销行为却是在地上爬的，营销理念与营销战略，如果没有执行力在发挥作用就只能停留在空中而落不了地。对于中国企业来说，仍普遍面临营销力执行不足的困惑。

第三部分转型时期中国企业的营销困惑(2)

困惑二：塑造品牌常青树的困惑
市场竞争在一定程度上是品牌的竞争，品牌是市场竞争的商战利器。一个好的品牌应具有吸引消费者的魅力，能够培养消费者的忠诚度。中国的老百姓已经习惯了认牌购买，宝洁（P&G）品牌系列洗涤用品横扫中国，“两乐”在长期对战的同时也成功地雄踞了中国饮料市场的榜首，无品牌效应的小厂家的产品开始逐渐淡出中国市场。每天，我们都会看到许多品牌象流星一样一闪而过，我们不禁感慨：品牌长生不老的秘方在哪里？树立一个品牌需要付出太多的代价，我们不甘心曾倾注了我们“毕生精力”的品牌就这样烟消云散。
随着中国经济的不断增长和多元化格局的形成，顾客的偏好和购买行为发生了很大的变化。在越来越多的富裕城市里，如沿海城市，顾客的品牌偏好意识已经接近美国的水平。在市场变革的晴雨表上，年轻一族既让中国企业满怀希望，又令他们头疼不已：洋品牌已经紧紧拽住了年轻人的心，像索尼、肯德基、耐克和李维斯等等就成了那些对休闲用品有足够支付能力人们的购买首选。国产品牌像李宁、张陆美尽管在青年人群中也有较好的声誉，但所获得的顾客忠诚度并不高，价格也得“看看再说”。对产品质量的考虑仍然是影响购买动机的主要原因。一旦这种品牌偏向形成，那么国产品牌所能提供给顾客的就绝对不只是“可接受的产品质量和较好的价格”。面对消费者消费心理的变化，中国企业又该如何应对呢？
品牌的塑造是一个艰巨的过程，然而，当品牌进入成熟期以后，品牌的维护与创新将是一个更艰巨的课题；需要在优化品牌系统的同时，不断丰富品牌内涵，不断因时因势加以创新，让品牌在消费者心目中的光辉形象在每个时期都有不同的“微笑”，留住忠诚的消费者，又能不断吸引新生代。在这方面，中国企业的品牌建设还有很长的路要走！
困惑三：“终端为王”的运作红旗到底能扛多久？
企业在渠道建设中喊的最多最响的就是“终端为王”。中国营销模式的典型特征是以市场推力为主。这种模式还有多大的潜力可供开发呢？中国企业的营销模式，是不是进入了一个需要系统创新的阶段呢?很多学者认为，以市场推力为主的中国营销典型模式已经走到了尽头，因为国内整个市场营销层面都面临着很多问题，比如说曾经造就了很多企业的成功和辉煌的自建营销网络，现在面临的问题是创业激情衰减，管理成本居高不下，管理队伍难以维系，很多企业都在寻求出路，有的转型，有的则退出。自建营销网络之路到底该怎么走呢？
很多企业通过寻求销售网络的转型来提高网络的兼容性，他们不仅销售自己的产品，还销售其他企业的产品；由销售单一的产品，转为销售多元产品，试图使单一的网络转为具有兼容性的多元化的网络。现在看来，很多企业转型都是失败的，没有发挥出很好的效果。另外一种，自建营销体系企业准备退出，以减少巨大的成本压力。然而很多自建营销网络由于具有维护成本高、突出壁垒高的特点，虽然搭建起来容易，要想退出却非常难。很多企业都能从根本上真正解决自建营销网络退出的问题。

第三部分转型时期中国企业的营销困惑(3)

如何才能真正实现终端管理的精细化和标准化的目标呢？很多企业对其终端管理，虽然从制度和流程上变得越来越规范和标准，比如说客户顾问的管理水平，对终端的管理，如何提高终端的感受等，但他们只做了表面的工作；现在各厂商对区域市场的争夺越来越激烈，在区域市场的精耕细作、深度分销引起的厂商之间的矛盾比以往要严重得多。另外，随着外资企业营销的本土化，他们也开始在二三线市场争夺终端，同样大打价格战，加强对终端的渗透，外资企业的本土化使中国企业“终端为王”的优势逐步丧失。
困惑四：营销队伍激情衰减的困惑
过去做市场，只要把人“铺”上去，用机会牵引人才，用机会造就企业；过去生产某一项产品，提供某一项服务，只要采用非常规的市场运作方式，很快就能使企业产量大增。现在随着整个行业平均利润率的下降，即使把人才队伍“铺”到市场上去，销量并没有真正的增加，反而会出现冗员与人才短缺的现象，人均效率下降。
目前存在的另外一个问题是核心人才流动过频，尤其在外部环境对营销人才的诱惑加大的时候。过去在中国企业内部，核心人才的激励主要靠的是一种内部公平机制，可现在随着内部公平问题的解决，外部的不公平的问题――外部市场的薪酬体系、待遇体系等对营销队伍本身的诱惑在加大。所以，中国企业对营销人员的管理，一方面是如何解决内部公平的问题，另外一方面是如何应对外部价值的诱惑。过去企业完全以感性和兄弟情节为纽带的关系如今变得越来越脆弱，这就面临一个问题，作为一个企业，如何形成一个具有战斗力的营销团队，如何使营销人员从“业余选手”成长为“职业选手”，如何使营销人员从单匹来自北方的狼变成一群狼，真正提升整体的竞争能力，这也是企业所面临的营销队伍建设上的困惑。
2、换个角度看世界――面对困惑的思考
中国企业究竟该如何面对营销上的困惑呢？我们可以转换角度来思考问题。

第三部分转型时期中国企业的营销困惑(4)

跳出企业看企业
今天中国企业所面临的市场竞争环境和竞争规则都已发生了变化。消费者需求的日益多样化，对品质和品牌等理性诉求要求的提升，消费者主权意识与权益声音的日渐增强，都在提醒中国的企业，不要再用原来的角度看待市场和消费者了。另外国际流通资本的涌入、流通商的崛起以及超级终端和商业资本的形成，都使得整个国内市场的格局由过去的厂商主导过渡到如今的厂商博奕，厂商之间的关系比以往任何时候都复杂。另外随着数字化、互联网与媒体的激增，运用资本杠杆进行营销整合模式的出现，企业开始进行大量的并购和重组，通过资本杠杆实现对整个营销体系系统的整合。另外就是各个行业利润率的下降，微利时代已经到来，这些都是新经济时代中国企业需面临的新的市场竞争环境。
中国企业处于一个转型期，转型时期的企业更应该关注外部环境的变化以及对企业营销模式的重新定位和思考。新的营销手段和市场竞争环境，需要企业基于价值链提升整体的系统竞争能力，需要企业重新思考自己在企业产业价值链当中的位置以及核心竞争力的培育。这些外部环境的变化，迫使企业不能按照过去的思维和过去的成功模式看待今天的外部市场竞争环境，所以我们说要跳出企业看企业。
跳出营销看营销
营销不仅仅是销售部门的事，营销是企业所有员工共同的责任。过去仅仅把营销看成销售部门的事情，从企业整体来看，从高层来讲，缺少整体的营销思路，没有真正把营销纳入战略层面上去思考，所有的研发人员、生产人员，没有真正站在市场的角度去思考问题，没有把基于整个市场一体化的运作、基于客户的内部价值链的整合与管理以及企业内部的营销资源进行有效地协同与整合。
对于营销，我们认为应该跳出营销看营销，营销不再简单地只是营销部门的事情，他还是全体管理者的责任。中国企业应该正确认识自身所面临的新的全球竞争的市场环境：，跨国公司不仅将中国作为一个产品销售基地，而且还把中国作为生产和研发基地，跨国公司在继续发挥其品牌和传播优势的同时，还学会了使用价格战这个杀手锏跟中国企业进行搏杀。中国企业过去依赖的是劳动力成本低优势，但随着技术优势和产品优势的日益凸显，中国企业的优势正在逐渐丧失。
　　

以上为书籍的全部内容，祝您阅读愉快。