第八个管理 - (TXT全文下载)

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书籍内容：

《第八个管理》

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序(1)
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　　《第八个管理》DD序
　　罗叶明先生与我曾于香港交易及结算所有限公司(港交所)共事。当年我自美国招聘他回香港作为港交所信息服务部的主管时，已经十分欣赏他深入了解金融机构在使用信息科技时面对的复杂问题的能力，尤其是他充分明白金融市场对信息系统的要求是“快而准”。
　　在他任内，罗先生很快便证明了他的领导能力DD带领港交所信息服务部成功完成了好几个既复杂又充满挑战性的大型信息科技项目。其中包括了新股票交易系统的开发与推行，衍生产品交易平台的改造以及交易网络的全面提升等。他既充分了解也预见到带领一队拥有高度技术及创意人员可能产生的问题，包括如何有效地统筹及协调他们的工作，如何量度及评估他们智力工作的成果，以及如何让他们的工作成果可以完整地延续及发展。利用他的专长，罗先生有效地带领着港交所信息服务部这一个智力及技术都超卓的团队，及时而有系统地解决了在不同环境下所产生的各种各样复杂问题。
　　《第八个管理》总结了罗先生在信息科技领域的专业管理知识与实践经验。透过不同的例子，他清楚地解释了传统的工厂与办公室工作或知识型工作的分别。前者的工作成果是容易量度的，但后者的工作成果却需要使用悉心设计的方法去评估。他亦详尽地演绎了在现代知识型社会中如何有效及恰当地管理智力员工的新范。
　　现代社会工作的投入及产出，往往是信息而不是实物。所面对的管理问题也因而变得复杂。《第八个管理》不单是信息科技管理层的必读书本，也是所有管理智力工作人士的重要参考资料。
　　邝其志
　　伟新(国际)有限公司董事总经理
　　[原香港交易及结算所有限公司总裁]
　　[原香港特别行政区政府信息科技及广播局局长
　　一个可令中国超越美国软件的方法
　　“我在美国起初十年的软件/IT职业生涯里，在美国最好的软件机构工作，与美国最好的软件科学家及管理人员一起工作，并有机会参与和管理世界上最大型的软件开发顶目。我那个时候以为自己知道软件战场应该是怎样管理的，因为需要看的书已看过，还有数位十分有经验且聪明的人肯辅导我。但后来我才发觉书本不但没有一套完整的软件战场管理理论，而且错误地引导我把注意力、精力放在比重不是最高的地方。”

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序(2)
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　　――Stephen，摘自《第八个管理》
　　软件业作为世界上最年轻的行业之一，在其短暂的发展岁月里承受了太多的希冀和幻灭。中国无法避免要加入到这项勇敢者的游戏当中，而最大的问题是如何成为游戏的赢家。学习美国模式，抑或是印度模式？盲目的抄袭是不可能走上成功之路的，软件业是一个技术、商业和管理紧密结合的行业，而令中国可真正超越美国软件的方法更大程度上来源于管理思维的转变和锻炼。
　　为此，《第八个管理――怎样赶超印度、美国软件》一书应运而生。其作者罗叶明（Stephen）先生曾在美国数个顶尖的软件/IT研发机构工作达25年之久，多次主持不同产业的罕有的大型软件项目的开发。丰富的软件战场实战经验，使得他辨析出了目前全球软件管理存在的一个重大盲点，即没有一种完整的管理思想、管理理论以及管理方式能够有效地应对诸如软件开发等智力工作者的管理。《第八个管理》所要填补的也正是这个全球软件业的缺口。该书主要以软件/IT业为例，分析了软件战场管理的特殊性，针对盲点提出解决方案――“第八个管理”（8thmanage），并和大家分享了众多实战性的软件商业运作要门。Stephen认为，中国的软件业完全可以率先突破这一盲点，建立软件管理的新标准，不必重复美国、印度25年所走过的冤枉路，迎头赶上而成为世界软件的NO.1。
　　美国在“管理”和“软件科技”领域虽然一直被视为学习的典范，但极少人会留意到她在软件管理方面存在巨大漏洞。现在美国开发大型软件的失败率，与5年前或者15年前，甚至25年前相比，都没有明显改善。原因就在于，目前全球先进国家的管理人才受到的都是工业时代管理的训练，企业仍然通过机械地控制时间、成本和质量来管理具有高度创造力发挥的软件开发工作，导致了在不乏投资、实验及实践的条件下仍然难以进步。（少数企业则走向极端，认为软件企业管无可管，放任自流）
　　对智力成果进行管理实际上远比想象中的复杂。比如，在软件项目开发中我们常常碰到这样的情况，起初我们的软件开发完成了70％或者80％，甚至是90％，但突然有一天我们发现不得不需要增加一倍的钱和时间才能完成。有一次Stephen问一个在美国已有20年项目管理经验的专家顾问（当时他的办公室里贴满了大大小小的甘特图）：“你的项目活动那么多，你能够预测每一个重要活动的进展吗？”他回答说他们给每一个期限都加了20%的时间（他把这个叫做Siegelfactor）。Stephen再问他为什么是20％，而不是5％或35％，他的脸色有点变了；其他两位经验丰富的高级项目经理只是说那个顾问很有经验，他那么做一定有他的道理。结果，那顾问的项目最后超时一倍还没能交出，项目也因此被取消了。这些软件项目管理中常见的模糊性，都源于软件生产具有如下特点：
　　1.产品是智力成果，但受实体限制（如时间、成本、实体测试）；
　　2.智力工作，智力传递工作过程难以直接监控，成果难以衡量，团队成员责任不清；
　　3.生产的可见性极低（需求、设计及编码，都是不容易一目了然的东西，更难说它们是否100%正确）；
　　4.团队性高（2至2000人），输出连带性高，过程相互依赖性高；
　　5.产品的重要性及危害性极高；
　　6.产品的改动性大，维护期长，它的完成初期与原作者或产品商关系紧密。
　　因此，真正的软件生产管理应该是实体管理和智力管理二者的结合，既能让智力工作者自由发挥，而整个软件项目又能按时按质按量交货。其中，对智力工作者以及智力工作成果的管理是一个难点、盲点，也是重点。控制机器的生产大多数管理人员是在行的，而一旦需要管理“头脑”则显得笨拙无力。
　　《第八个管理》指出，对“人”和对“物”是两 ............

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