构建财务共享服务中心：管理咨询→系统落地→运营提升 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

构建财务共享服务中心：管理咨询→系统落地→运营提升
第1章　财务共享的基本概念与实施方法
第2章　财务共享服务中心建设业务咨询方法
第3章　财务共享服务系统落地方法概述
第4章　FSSC核心管领域的系统落地方法
第5章　FSSC运营管理与提升业务咨询方法
第6章　FSSC服务与运营管理系统落地方法
第7章　总结与展望
后记
参考文献
第1章　财务共享的基本概念与实施方法
近年来，随着共享服务（Shared Services）在包括财务、人力资源、IT、采购等领域全球范围内的深入实践，越来越多的中国企业也在推动将内部的财务业务进行标准化改造和流程的再造，中国企业主导规划和建设的财务共享服务中心在新技术浪潮的推动和全球新商业格局的背景下也日渐清晰，相关解决方案也逐渐丰满和成熟起来，本书立足于国内外企业的财务共享服务中心建设和运营的相关方案的最佳实践，为各位读者对财务共享服务中心从咨询到落地以及配套信息系统规划和实施全过程的路径和方案体系进行了全方位解读。
1.1　什么是共享服务中心？
在探讨财务共享服务中心（Finance Shared Services Center, FSSC）相关解决方案之前，还是有必要再次回顾一下共享服务这一更广泛被应用的概念，共享服务中心作为共享服务的具体的组织载体为企业提供涉及财务、资金管理、人事、信息系统支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等在内的各种类型标准化、专业的服务，而被共享的各种形式的服务则通过流程化、标准化的方式实现了在效率性甚至是客户满意度方面极大的提升。
Schulman等于1999年在《共享服务：增加公司价值》一书中定义：“共享服务是指基于提高客户满意度和增加公司价值的一般目标，从降低公司内部服务成本和提高服务水准的目的出发，公司通过资源整合，以集中的方式提供某一特定的服务，而这种服务通常为整个公司所共享。”
Bryan Bergeron则在《共享服务精要》中阐明，共享服务是一种创新的公司战略。通过建立一个提供卓越服务的中心，企业将原本分散在各业务部门的重复性、可标准化的工作进行有效整合，实现企业内部服务市场化，帮助企业达到提高效率、创造价值、节约成本、提高客户满意度的目的。
最早应用共享服务这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享服务中心，并将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的业务转移到共享服务中心，以服务的方式提供到相关的下属公司。随后，杜邦和通用电气公司也在80年代后期建立了相似机构。90年代初期，IBM、HP、DOW等公司也相继引入该模式。
从1981年福特首先建立财务共享服务中心以来，在全球几乎每个行业都能找到采用FSSC的领先公司和最佳实践。而与此同时，包括美国联邦政府、联合国等在内的政府部门、国际组织、NGO等也陆续引入以FSSC为代表的共享服务模式，以降低运营成本、提升财务服务水平。
超过60%的财富500强企业已经建立共享服务的组织架构，而且这一数字也在随着时间的推移而逐步增多（见图1-1）。在欧洲，仅截止到2000年，就有超过50%的主要跨国企业已经实施了共享服务。
图1-1　全球范围内实施了FSSC的典型企业
共享服务中心之所以被称为“共享”，是因为企业内部的各个业务单位不再分别设立自己的后台部门，所有的后台支持服务统一由共享服务中心提供，他们“共享”服务中心的服务。企业通过建设基于标准化、流程化的共享服务中心，可以将共同的、重复的流程从个体企业中抽出，实现同质业务向共享服务中心的转移，同时在此过程可以实现基于该中心的企业稀缺资源的有效共享。
与财务集中相比较，尽管财务共享服务中心也有一定程度上集中的概念，但是财务集中的“集”侧重于“集中”，而财务共享的“集”则体现在“集成”，财务共享在获取成本、效率优势的同时具有比财务集中更大的灵活性和快速反应能力。此外，财务共享比财务集中更注重“职能、流程”的共享与优化，更注重对企业内外部的服务输出。
从严谨定义角度，共享服务中心往往是一个单独的组织，具有定价、服务协议等功能，背负着利润中心的定位（接受委托负责交易处理的外部供应商），而财务集中化则更多的是将核算流程的具体执行由各单位上收至一个集中的部门（如核算中心）来执行，大多数仍然还可能只是成本中心的定位，并不涉及与被服务部门之间的正式服务协议关系，更不包含由此产生的服务结算业务。
共享模式下的财务运营组织兼具了分散财务和集中财务两者的优点，合理地利用其在“组织、流程”上的效率性和灵活性，不失为企业的一种科学而行之有效的转型实践。图1-2是分散财务、集中财务与共享财务三者之间的比较，通过这张图我们不难读出，财务共享服务的最终目的就是“让集中的更集中，让分散的更分散”。
图1-2　财务共享服务结合了分散财务、集中财务与共享财务各自的优势
借助共享服务的管理模式，企业成立的面向内、外部的共享服务中心能够在提供高价值服务的同时仍然获取较高的管理效率和较大的规模经济优势，也让个体企业有更多的时间完成附加值更高的任务，促进企业资源转而投入到真正的核心上。
1.2　财务共享服务中心建设的驱动因素
1.2.1　企业内生驱动因素
在考察企业财务共享服务中心建设的驱动因素时，我们经常看到诸如包括管理职能集约化、管理效率性、管理规范性需求等在内的大量内生动因，这些因素的存在促使企业必须进行一定的管理变革，以推进企业自身在相关方面实现一定的突破，财务共享服务作为实现这一突破的有效方法也越来越广泛地为企业所采纳。
以下是常见的驱动企业共享服务中心建设的问题，这些问题也成为了企业推进共享服务中心建设的内生动因。其中，集团与下属企业冗余的组织与职能示例如图1-3所示。
集团性企业在发展过程中，由于业务规模扩张、收购、兼并、新业务拓展、部门分离等原因的存在，导致企业内部各机构或者机构的部分职能存在一定的重叠，传统的行政及业务支持部门往往使用重叠设置的方式，即我们在许多集团性企业看到的，总部组织和下属成员企业的组织具有高度的一致性、下属 ............

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