《哈佛决策课》迈克尔・罗伯托 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

版权信息
书名：哈佛决策课 
作者：［美］迈克尔·罗伯托（Michael A.Roberto），张晶
出版社：中国人民大学出版社
出版日期：2018-10
ISBN：978-7-300-25492-0
价格：59.00元
目录
Contents
版权信息
哈佛决策课——如何在冲突和风险中做出好决策
前　言
第一章　领导力的挑战
冲突与共识
决策神话
现实中的管理
异议缺失会怎样
培育冲突的风险
为什么管理冲突与建立共识如此困难
“我该如何做决策”
第二章　决定如何做决策
决策要素
从过往决策中学习的力量
第三章　当坦率缺失时
“哥伦比亚”号灾难性的最后一飞
硬性障碍VS软性障碍
领导风格很重要
第四章　激起思想碰撞的火花
考尔菲尔德的故事
使用正确的决策要素
领导者的工具箱
领导者的常见错误
熟能生巧
第五章　让冲突具有建设性
对辩论做出诊断
情感冲突
控制情感冲突
能力建设
自由与控制
第六章　那些故意唱反调的人
用“故意唱反调”提高决策质量
“唱反调”如何激发多样化思维
如何避免“唱反调”失灵
第七章　什么是“不能做决定的无能”
优柔寡断的组织文化
不管用的破解办法
优柔寡断文化的起源
第八章　公平合理的程序
程序公平
程序合理
让人们发言
上下级的感知错位
交流的目的
传授良好的过程领导力
冲突又如何
第九章　达成一致意见
差异性与趋同性
“小胜利”心理学
1983年的那一场社保危机
小胜利的类型
从磋商到决策
持续的一致意见
信任的重要性
第十章　有克制力的领导
组织需要什么类型的领导者
CEO的光环
领导者负责的两种形式
有克制力的领导
提问，而不是作答
致　谢
哈佛决策课——如何在冲突和风险中做出好决策
Authorized translation from the English language edition，entitled Why Great Leaders Don’t Take Yes for an Answer：Managing for Conflict and Consen-sus，2e，9780133095111 by Michael A．Roberto，published by Pearson Edu-cation，Inc．，Copyright2013 by Pearson Education，Inc．
All rights reserved．No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means，electronic or mechanical，including photocop-ying，recording or by any information storage retrieval system，without per-mission from Pearson Education，Inc．
CHINESE SIMPLIFIED language edition published by CHINA RENMIN U-NIVERSITY PRESSCO．，LTD．，Copyright2018．
本书中文简体字版由培生教育出版公司授权中国人民大学出版社出版，未经出版者书面许可，不得以任何形式复制或抄袭本书的任何部分。
本书封面贴有Pearson Education（培生教育出版集团）激光防伪标签。无标签者不得销售。
谨以此书献给卢克、西莉亚、格蕾丝和克里斯汀
前　言
2011年4月4日，谷歌CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）在执掌公司长达十年后卸任。谷歌共同创始人拉里·佩奇（Larry Page）接手公司后，成为新的CEO。佩奇大刀阔斧的改革成为很多报刊的头条新闻。他重组了管理团队，整合了近30个产品，发起了Google＋，收购了摩托罗拉移动部。他的另一关键举动很少被外界认可和理解——他开始在谷歌内部着手改革决策过程。他解释说：“基本上没有哪个公司缓慢做出好的决策，只有迅速做出好的决策……随着公司的壮大，决策就会放慢，那是非常悲剧的事情。”尽管为了突出重点，佩奇有些夸张，但是佩奇传达了一个明确的信息：他想让谷歌在决策上像刚起步的公司一样，而不是现在如此庞大的样子。
那么，佩奇是如何在公司内改革决策制定过程的呢？谷歌的新掌门不想让人们把时间浪费在没有明确议程、没有恰当人员、没有清晰目标和期望产出的那些会议上，因此他制定了一些规则，来明确那些决策性的会议该如何开、何时开。谷歌公司的运营副总裁克里斯滕·吉尔（Kristen Gil）解释说：
这类会议的参会人数不能超过10人，而且每个参会人员都应该有所贡献。如果某人对会议没有贡献，那么这个人就不应该参加会议。就是这样的——参加会议并不代表荣誉。
简单来讲，佩奇想要的是精干的团队——而不是许多对会议无所贡献的人组成的大型委员会。佩奇同时还指导团队在开会制定决策的时候，厘清团队成员的职责和角色。需要特别说明的是，团队成员需要在谁是最终决策权威上形成强烈的共识。如果最终决策者不能参加会议，那么会议可以不开。
佩奇还改变了环境。他寻求在高层管理人员中促进更多的信息共享和协作。他承认，随着谷歌的不断发展壮大，高层管理团队成员间的相处时间越来越少。高层管理人员在不同的办公楼里办公，经常出差，他们和同级沟通的时间少，更多的时间是和下属们互动交流。当高层管理人员间的互动减少时，顶层决策就会放慢。因此，佩奇在谷歌总部发明了“大房间办公室”，他让高层管理人员每周在那里一起办公若干个小时。他想复制公司创办时的那种环境——创始者们经常非常近距离地在一起工作。他希望，大房间办公室气氛能够提升协作、促进非正式对话和加速决策进程。
时间将会证明佩奇的改变能否支持谷歌并加强其竞争优势。在任何组织当中，领导者都要等很长一段时间，才能看到他们所做决策的实际结果。在一个动荡的世界中，不管领导者多么聪明，都不一定总能做出正确的决策。但是，他们 ............

书籍插图：

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