解构德隆 - (EPUB全文下载)

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序一德隆的教训
序二中国民企的成长困惑
序三 德隆背影及其思考
序四 期待万新归来
前言我所认识的唐万新——“德隆研究第一人”唐立久对话吴晓波
1.1 乌鲁木齐——创业蹒跚起步
1.2 西安——进入资本市场
1.3 北京——经营激情绽放
1.4 上海——国际化梦想
1.5 武汉——德隆危机嬗变
2.1机会财技与资本运作
2.2产业整合与战略投资
2.3金融控股与产融结合
2.4融资链、债务链、产业链与价值链
2.5精英俱乐部与商业模式
3.1 德隆败因的几种论说
3.2 资金链断裂
3.3 多元化结构失调
3.4 总体战略幻梦
3.5 唐万新个性化冲突
3.6 公司治理缺位
3.7 企业文化熵殇
4.1 适者生存：关注企业外部环境变化
4.2 价值制胜：实业发展和资本运作
4.3 稳健经营：企业危机风险监管机制的构建
4.4 取舍战略：企业做大做强的迷思
4.5 执行力推行：策略管理与精细化管理
4.6 激励约束：如何与职业经理人打交道
4.7 永续成长：企业存在意义与企业家哲学
4.8 是非成败：东西方管理思想与文化博弈
后记
序一德隆的教训
钟朋荣
多年来，中国有不少成功企业，但相比之下，失败者更多。让人感到可惜的是，德隆这样一个曾被国人引以为豪的优秀企业，现在也进入了失败企业的案例库。
前些年，我在系统研究了中国企业的失败案例后，将失败的原因归结为十大陷阱，包括造名陷阱、做大陷阱、多元化陷阱、多地化陷阱、负债陷阱、两权分离陷阱、国际化陷阱、资本运营陷阱等等。
一个企业如果掉进上述任何一个陷阱，就很难逃生。而德隆则几乎同时掉进了上述大部分的陷阱，失败在所难免。
首先，德隆掉进了做大陷阱。
据德隆高层人士讲，唐万新的骨子里就是要让德隆早早进入世界500强。看来，500强情结已经给中国许多企业带来了灾难性的后果，包括与德隆同时出事的三九集团。
在最近的研究中，我形成了一个还不太成熟的看法，即中国企业目前还不具备做大的条件，这包括中国社会的信用状况、职业经理人的状况、法制状况以及企业的管理水平等等都难以支持企业做大。在这样的情况下，做大的结果不是做强，而是做垮。
像德隆这样发展不过10多年的企业，一下子膨胀到近20万人、200余家子孙公司，分布在全国各地，在管理上委托—代理链条就非常长，给人捞一把就走的机会就很多，防不胜防，不垮才怪。
其次，德隆掉进了多元化陷阱。
一个企业如果在专业化的前提下做大，则有可能做大做强。如广东格兰仕，虽然企业职工多达2万人，规模相当大，但企业发展仍然很健康。因为它前10年只做一样，即只做微波炉。把微波炉做透了，最近才做空调。虽然大，但因为专，在管理上委托—代理链条并不长，父子俩能管得住。
德隆在短短的几年内一下子进入到几十个行业，如水泥、红色产业（其中又包括很多种类）、旅游业、种业、农资超市、电动工具、汽车零部件、金融等等。在中国民营企业中，德隆将多元化做到了极致。巴菲特有一句名言：“要是你有40个妻子，你将永远都不可能熟悉她们每一个人。”巴菲特是就做投资、炒股票而言，而德隆做的是产业经营，需要自己亲自做，亲自管理，做多了麻烦也多。
尽管在国内外也有多元化成功的案例，但我坚信，对于大多数企业来说，多元化是陷阱，专业化才是成功之道。道理很简单，因为一个企业的资源有限，企业领导人的知识、精力有限。一个人不是神仙，不可能什么都懂，唐万新也不例外。德隆的失败，给那些极力主张多元化的人又上了很好的一课。
其三，德隆掉进了多地化陷阱。
中国地域很广，各地投资环境差异较大。有些地方“爱商、敬商、护商”，也有些地方“开门招商，关门打狗”。因此，在一个地方投资，你需要拿出不少精力和感情投入到当地的人际关系沟通之中，关系不到位，事情很难成。
然而，一个人的精力和感情都是有限的。德隆不仅产业门类多，而且这些产业又分布在全国各地，很难将各地的关系都理顺。
在这一点上，中国企业通常有两种做法：一种是全国布点，遍地开花；另一种则是集中于一点，做深做透。如格兰仕，我总结其成功之道在于三个集中：集中于微波炉一个产业、集中于制造一个环节、集中于广东顺德一个地方。
其四，德隆掉进了两权分离陷阱。
所谓两权分离陷阱，即将企业的经营权委托给职业经理人，这里就会发生委托—代理关系，就会发生代理成本。稍不留神，代理成本就很高，高得无法想象。一般情况下，委托—代理链条越长，代理成本就越高；整个社会的信用状况越差，代理成本就越高；企业监管能力和约束机制越差，代理成本就越高。德隆因企业规模迅速扩大，加上多元化、多地化，企业内部各种错综复杂的代理关系，代理人队伍迅速膨胀，林子大了，什么样的鸟儿都有，各种意想不到的事情层出不穷。事实上，德隆体系内不少违规违纪的事情，对债权人不负责任的事情，并非都是唐万新指使的，是底下人为了谋取自己的私利而干的。
在中国目前信用状况很不理想的情况下，在职业经理人的约束机制尚未完全建立的情况下，企业规模越大，产业的行业分布和空间分布越分散，委托—代理链条就越长，给人捞一把就走的机会就越多，防不胜防，很容易掉入两权分离的陷阱。
其五，德隆掉进资本运营陷阱。
德隆的资本运营主要表现在五个方面：一是对上市公司的进入和控制，二是对非上市公司的兼并和收购，三是为获取资金而进行的各种社会融资，四是证券市场的运作，五是对银行、信托等金融机构的介入。
德隆的资本运作，使企业规模迅速扩大，产业分布和空间分布不断分散，融资成本越来越高。德隆在实业与金融两条战线同时运作。一般认为，德隆通过控制金融，为实业源源不断地输入资金。而根据德隆领导人介绍，实际情况刚好相反，德隆不断地从实业中向金融抽血，也就是说，德隆所控制的金融不但不能给实业以应有的支持，反而成为实业的包袱。
其六，德隆掉进了负债陷阱。
以上几个陷阱，最终归结为企业负债规模大，负债率太高。德隆的负债有三大特点：一是负债成本较高，二是短资长用，三是债权人比较分散。除了全国各地的银行和金融机构外，还有大量委托理财的社会法人和社会公众。很显然，这种负债具有 ............

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