解密无印良品松井忠三 - (EPUB全文下载)

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罗毅
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罗毅
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松井忠三 (Tadamitsu Matsui)
现任良品计划株式会社会长。1949年生于日本静冈县。1973年毕业于东京教育大学（现筑波大学）体育系，后进入西友STORE(现西友）株式会社就职。1992年加入良品计划。历任总务人事部长、无印良品事业部部长，于2001年就任无印良品社长。他从”企业文化”着手对陷入赤字状态的公司进行改革，实现了公司业绩的V字恢复，并促其走上迅速成长的道路。2007年完成史上最高总营业额（当时数据）1620亿日元。2008年升任现在职位，继续推进公司的”机制构筑”至今。
 
目录
前言
序章
01.从商品开发到店铺经营、服务……一切工作的原点
02.【无印良品指南①】将所有工作“规范化”
03.【无印良品指南②】从”商品名称的制定”中可以学到什么
04.【无印良品指南③】“提高工作效率”的机制
05.【无印良品指南④】如何建立“长期胜利的机制”
06.搜罗“这样做更好”的创意
Chapter One
07.实现“从三十八亿日元赤字开始的V字恢复”
08.即便“战略二流”，只需“行动力一流”即可
09.仅靠经验主义“会摧毀一个企业”
10.用“新机制”替换企业问题
11.让下属思维“自动改变”的方法
12.“销售调查”与“单款定胜负”的创意如何产生
13.“根据顾客之声创造热销款式”的具体策略
14.警惕“虚有其表的突破口”
15.优秀人才不会集中涌入，所以要创建“培育机制”
16.人要“经历两次失败才能成长”
17.在奔跑中思考，同时处变不惊
Chapter Two
18.制定指南是“工作的开端”
19.为何“制定机制”后能“产生行动力”
20.不要忽略年均440个的“现场智慧”
21.好的指南必须“让新人也能理解”
22.开拓视野的方法--工作中的“何物.何为.何时.何人”
23.“发现隐藏的浪费+提高生产力”之法
24.你的工作方法是否已更新至“最新版”？
25.为何要“与全体员工共享商谈记录”？
26.“把七千件投诉降低为一千件”的风险管理法
27.用指南“培养人才”
28.用指南“培养能够培养人才的人”
29.“可视化―递交提案—改善”的循环
30.选择“结果正确的道路”
Chapter Three
31.“遵守时限”、“收拾垃圾”——优秀员工的条件
32.为何“认真打招呼”便能“减少不良品”
33.对部长甚至社长也以“先生”来称呼
34.提案书的印章“最多只能有三个”
35.“从他企借鉴”智慧
36.与其他企业进行“透彻的”交流
37.以温水煮青蛙的方式渗透反对势力
38.让“干部稳定三年”！
39.提高下属积极性的一个方法
40.咨询顾问无法帮助重建组织
41.迷茫时“选择最困难的道路”
42.不是改变性格，而是改变行动
Chapter Four
43.“让努力开花结果”需要一定的方法
44.将劳动力一口气缩减为五分之一的“想法”
45.找到原因的瞬间问题就解决了八成
46.“桌面整洁的公司有前途”的原因
47.明确“工作的最后时限”
48.报告、联络、讨教“会阻碍人的成长”！
49.“贯彻18:30下班”的原因
50.为何无法停止加班
51.提案书“只需一张A4纸”
52.摒弃“虛有其表的会议”
Chapter Five
53.让自我保持“更新”的方法
54.创造“自己的MUJIGRAM”
55.“完美的沟通”也能指南化？
56.就连家务活也是有了“基础”就能轻易实现“应用”
57.作为不断创造利益之原动力的“指南”
后记
58.不急，不躁，不骄
 
前言
让
“
努力”与
“
成果”直接关联
无印良品公司内部有两本厚重的凝结了全体员工“智慧与努力”结晶的工作指南。
它们分别是帮助业务顺利进行的“公司内部机制”指南和总结了店铺服务一切“标准”的服务指南，其中可谓收录了“无印良品的一切”。本书将公开部分指南内容，并以此为依据向读者介绍何谓“重视机制的工作方法”。
或许读者们在看到指南一词时，会产生“无机冰冷的印象”。但本文即将详细介绍的无印良品指南，却绝非那种枯燥无味的东西。而是生动地结合了每日的工作，能创造最终成果的、最强的“工具”。
这些指南，让我们能够快乐高效地工作，并最赚得丰厚的成果。
为何要现在公开
“
机制”呢？
我现在正担任负责无印良品公司运营的良品计划部门会长。身处这一职位的我却为何要公开无印良品的秘密，阐述机制的重要性呢？其原因有二：
第一，大言不惭地说，是为了与大家一起努力，振兴日本经济。如今日本面临着十分严峻的经济危机，许多商业人士正不断努力改善情况。但我认为，其中许多“努力”都没有正确地指向最终的”成果”。
那么，到底该如何是好呢？
我认为“曾经在低谷中挣扎的无印良品”就给出了很好的提示。在大家的支持下，无印良品已发展成为一个国民品牌。如今在海外提到“MUJI”，也有很多人知道那是一个源自日本的品牌。
尽管如此，我们还是经历了一个业绩恶化，业内纷纷传闻“无印良品快完蛋了”的时期。我正是在那个“跌落谷底的时期”就任了公司社长。
我上任后采取的第一个行动，既不是削减工资，也不是大幅裁员，更加不是缩小规模，而是创建机制。
简单来说，就是创建“让努力制造成果的机制”、“传承经验和灵感的机制”、“彻底消除浪费的机制”。这些机制最后成了无印良品复活的原动力。
所谓机制，就是一个组织的根基。如果不创建良好的机制，无论再怎么裁员，也无法解决导致不景气的根本问题，最后企业只能不断衰退。
万事缺乏“基础”就无法”应用”，同理，缺乏”企业的内在机制”就无法催生出”智慧”，更无法创造”收益”。相反：
如果存在简单工作的机制，就能避免不必要的工作。
如果存在信息共享的机制，就能提高工作速度。
如果存在传承经验与灵感的机制，就能活用流动性人才。
如果存在不允许加班的机制，自然能够提高生产效率。
这些无印良品的“机制”渗透到了所有业务范围。细节就是上帝--这是德国籍建筑家密斯.凡德罗留下 ............

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