聚焦：决定你企业的未来 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

定位经典丛书
聚焦：决定你企业的未来
Focus:The Future of Your Company Depends on It
（美）艾·里斯（Al Ries）　著
寿雯　译
ISBN：978-7-111-44657-6
本书纸版由机械工业出版社于2014年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。
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目　录
作者的话
前言
柯林斯2005商业精华版序
原序
第1章　失去聚焦的美国企业
第2章　全球化的动力
第3章　分化的动力
第4章　来自企业领域的积极信号
第5章　来自零售业的积极信号
第6章　两瓶可乐的故事
第7章　质量定律
第8章　找到你的字眼
第9章　缩小经营范围
第10章　应对转变
第11章　分而治之
第12章　建立多梯级聚焦
第13章　化混沌为有序
第14章　跨越产品代沟
第15章　长期聚焦十五要素
附录A　定位思想应用
附录B　企业家感言
作者的话
《聚焦：决定你企业的未来》是我在女儿兼合作伙伴劳拉（Laura Ries）的帮助下完成的第一本书。
在我们的合作开始十年以后，劳拉已经成长为一名优秀的营销策略专家。《华尔街日报》（The Wall Street Journal）和《纽约时报》（New York Times）等媒体大量引用她的观点。
2002年10月，《商务2.0》杂志（Business 2.0）提名劳拉为该年度的“管理大师”。同获提名的还有拉里·博西迪（Larry Bossidy）、诺尔·迪奇（Noel Tichy）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）等知名作者。
她也成了我在写作方面的好搭档。自从《聚焦》首次出版以来，劳拉和我还写了另外四本书，包括《品牌22律》《互联网商规11条》《广告的没落，公关的崛起》和最近出版的《品牌的起源》。
但《聚焦》仍然是我们最重要的著作。很多读者告诉我们，在所有“里斯”书籍中，他们最喜欢的还是《聚焦》，因为这本书提纲挈领地概括了我们所有的营销理念。
在我们自己（主要服务于《财富》500强企业）的咨询业务中，《聚焦》也是最有用的一本书。我们采纳自己的建议并建立了聚焦。在我们的信笺、名片和网站上都写着：“里斯伙伴公司（Ries&Ries），聚焦顾问。”
我也希望看到，自从《聚焦》于1996年出版以来，美国企业的聚焦程度总体上有所提高，但事实并非如此。美国企业总是能找到借口，去寻找新目标，开展新业务，进入新市场和开拓新领域。
我们的忠实读者应该非常熟悉多元化发展（diversification）、品牌延伸（line extension）、协同效应（synergy）和融合效应（convergence）这四位“启示录骑士”。它们还在继续祸害美国企业。
•　第一位“骑士”是多元化发展。郭思达（Roberto Goizueta）是可口可乐公司（Coca-Cola）已故的前董事长，因为没有像百事可乐（PepsiCo）收购必胜客（Pizza Hut）、塔可钟（Taco Bell）和肯德基（Kentucky Fried Chicken，KFC）那样为公司开拓其他业务，他曾经受到批评。
郭思达回应说：“在美国有一种观念，认为两摊烂生意胜过一摊好生意，因为它分散了风险。这太愚蠢了。”我们也有同感。
请看第6章“两瓶可乐的故事”，我们建议百事可乐分拆餐厅连锁业务。《聚焦》出版一年以后，他们的确这样做了。
•　第二位“骑士”是品牌延伸。很多公司根据“利用品牌价值”的习惯做法，花费大量时间研究如何将品牌用于其他品类。结果往往以失败告终。
例如，IBM将大型计算机品牌用于个人电脑（IBM PC）。根据报道，IBM在经营个人电脑业务的23年里亏损达150亿美元。最后他们终于认输，将个人电脑业务以15亿美元低价卖给了联想电脑公司（Lenovo）。既然IBM都无法搞定品牌延伸，你凭什么觉得自己行呢？
IBM本来应该怎么做？当然应该给个人电脑业务另取一个名称。请看第12章“建立多梯级聚焦”。
可能你也应该看看第13章“化混沌为有序”，我们建议IBM聚焦于“开放式”操作系统，几年前，他们的确这样做了。据媒体报道，IBM每年投入10亿美元开发并推广Linux战略。祝福他们。
•　第三位“骑士”是协同效应。如果多元化发展和品牌延伸不能为公司的扩张策略辩护，那么“协同效应”一定会成为借口。1加1等于3。（可惜1加1经常等于1.5。）
以惠普公司（Hewlett-Packard）前CEO卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）主持的惠普与康柏（Compaq）的合并案为例。据《经济学人》杂志（The Economist）报道，“菲奥莉娜女士顶住批评，固执地为康柏合并案辩护，并坚称‘协同效应’最终会让电脑业务发展成为惠普公司最大的一项业务。”
协同效应再次失败。如果你什么都想做，你就会失去聚焦。与康柏合并以后，庞大的新惠普什么都想做，从企业数据库和服务器到咨询和外包服务。当然，还有打印机和个人电脑。
比较一下与康柏合并以前和以后的惠普公司：合并前7年，惠普的收入和税后利润分别为2963亿美元和187亿美元，销售利润率为6.3%。
合并以后呢？它们的利润率下跌到2.4%。难怪卡莉·菲奥莉娜被炒了鱿鱼。
•　最后一位“骑士”是融合效应，它最具影响力，惹来的麻烦可能也最多。请看第3章“分化的动力”。（现在我们说“发散”，以示与“融合”的区别。）
消费电子行业最流行融合效应。几乎每家大的消费电子公司都公开主张这一理念。
索尼公司（Sony）最近在广告上说：“融合：声音、视频和信息科技的理想搭配。”如果你像索尼那样什么都生产，融合效应似乎可以令人欣慰。
不幸的是，索尼什么都生产，就是不生产利润。在过去10年，索尼的税后利润仅占收入的0.9%。
在消费电子领域，任天堂 ............

书籍插图：

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