组织困境 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

目录
引    言
上    篇 为什么我们与自己明确的利益背道而驰
第一章 我们如何应对棘手局面
国务院及国务卿拉斯克
困境无所不在
英特尔公司
片面领导作风的结果
困境的危害性
第二章 作茧自缚的行为
左右栏案例法
完成左右栏案例的指令
案例初探
案例1：回避首要问题
案例2：拒绝了解情况
案例3：竞争模式
案例4： 一步一步慢慢来
案例5： 首席信息官及其IT团队
案例6： MBA高级课程
结 论
第三章 障碍的起因
行为理论
我们如何制造困境
模式Ⅰ运用理论和防守性推理是如何导致困境的
结 论
下    篇 传统方式如何忽略困境——如何应对困境
第四章 领导能力与困境
定量法
领导能力：历史测量法
领导能力：定性法
神奇的能力
做一名有能力解决冲突的领导者
自恋型领导及其他人格类型
赏识性探询
相互冲突的决心
当前管理研究的不足
结 论
第五章 文化、领导能力与困境
有创造性与有损创造性的文化
安迪案例
荷兰皇家壳牌公司案例
对企业文化和困境的反思
第六章 改善新方法
寻找外部咨询师的帮助
相互合作的社区
体系方式
善于左右互搏的组织
人的潜能
结 论
结  语 困境与人类之窘境
 
版权信息
书名：组织困境：领导力、文化、组织设计
作者：[美]克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris） /著   姚燕瑾 /译
出版社：中国财富出版社
出版时间：2013年6月
ISBN：978-7-5047-4635-1
版权所有   侵权必究
本书由上海中欧国际文化传播有限公司授权亚马逊全球范围发行
献给我的同事，尤其是主席兼首席执行官马克·富勒
引   言
困境及其后果有何特征
但凡在组织机构里待过的人都知道，组织功能失常的行为比比皆是。人们往往不是公开应对冲突，而是避开或掩盖冲突。而且，大同小异的争执常常是一再发生，往往连用词都是雷同的。权限之争旷日持久，总也没有解决之道。在会上大家点头同意，一出会议室就私下里找人吐槽。更有甚者，若问到能不能有所改变，大家只会绝望地两手一摊。人人都觉得自己是禁闭在疯人院里的受害者。
这样的组织机构谁都不喜欢，但似乎谁都无力加以改变。我们想要变革，但无能为力。我们陷入当前的困境。大家都听到过类似的话：
你根本不能跟他们坦诚交谈——他们一下子就会心存戒备。
他们根本不明白。
鲍伯从来不听别人的——你想要做什么事，只能绕过他。
她召集会议像是要一起作决定，实际上她都想好了该怎么办。
我当然不能当面这么跟他说。
什么都不会改变的。
当人们觉得自己陷入困境时，就会表达类似的想法，而人们的确常常陷入困境，但他们不是由于某种强加在身的专制政体或组织结构而陷入困境。他们并非受害者。事实上，现状变得如此难以改变，人们往往难辞其咎。我们由于自身的行为而陷入困境。
我们声称自己重视坦率、诚实、正直、互尊互重、同情关爱的品质，但所作所为往往背道而驰。比如，我们并不那么坦率诚实，人前人后言行不一——而且美其名曰这是理智的行为。而后我们又否认自己的行为，并掩饰自己所作出的否认。我们做所有这一切时，自己就陷入了困境。
这样的指责看似危言耸听，但在本书的前几章我会说明，这种行为司空见惯，案例信手可得。我们由于组织上下无处不在的行为模式而陷入困境。有待解决的问题可能令方方面面不快，带来威胁，于是我们就制造出困境。这些困境使问题得不到有效解决，使错误得不到发现和改正。困境阻止人们从其所造成的错误中吸取教训，并加以改正。困境促使人们纷纷抱怨他人制造并维持困境。
总之，在特别需要吸取教训的时候，困境横加阻拦。这些事与愿违的结果在各组织机构无所不在，无论私营、公立，无论规模大小，无论事业蒸蒸日上还是惨淡经营。这些结果也与当事人的性别、种族、教育程度和贫富差异无关。我认为，摆脱困境将是个人、团体、组织机构和社会改善工作的一项重大挑战。
即使对事业蒸蒸日上的组织，困境同样带来损害。在第二章我们会看到，即使像英特尔（Intel）这样一个成功的、具有创新精神的企业，也会深受将其拖入困境的行为所害，决策受到阻碍，冲突产生，最终止步不前。
困境会导致灾难
困境不仅阻碍人们吸取教训，而且会带来不幸、甚至惨痛的后果。且看以下实例：
• 老师帮助学生考试作弊，以获得更多经费。老师隐瞒帮助作弊的事实。
•
 
“出类拔萃者”未能意识到自己造成的问题。事实上，前国防部部长罗伯特·麦克纳马拉在几十年后才承认，他和他的同僚们在越战中对所造成的问题视而不见。
•
 
由顶级专家完成的“挑战者号”事故报告称，类似的灾难性事故再也不会发生。仅若干年之后，“哥伦比亚号”事故就发生了，尽管人人都了解并遵循了该报告的建议。
我在撰写引言部分时，正值金融界制造出一系列的多方面困境，严重威胁了许多国家的经济。
在所有这些事例中，都有阻止这些悲剧发生的政策、法规、体系。所有这一切的确发挥了作用，但作用不够大。为什么？人们在发现被制造或陷入困境时会自我保护。比如，他们会怪罪他人或组织体系；他们会矢口否认个人在组织陷入困境时应承担的任何责任。随后他们会使得问题无法讨论，以此说明自己并非在逃避责任。为了使这一策略奏效，他们必须使得无法讨论这件事本身也无法进行讨论。上述这些策略的结果是，人们制造了一种自己才是组织体系受害者的思维模式。他们无能为力。
而实际上我们并非无能为力。让人欣喜的是，通过强调社会技能和认知技能的相对直接的干预，就可以改变并摆脱这些严重困境。有志于学习者可以学会这些技能，花不了多少时间，不过就是学习打网球或高尔夫那么些时间。
本书结构
本书的主要目的在于考察严肃的领导者有关组织及其管理的意见。我选择了三个论题，即领导力、文化、组织设计，因为这些论题对困境的产生意义重大，对改变困境也至关重要。
为达此目的，有必要介绍一下我用来解释并摆脱困境的理论与方法。因此我首先介绍取自政府及私营机构中实际发生的新案例。第一个案例是时任国务卿的迪安·拉斯克（Dean Rusk）如何试图摆脱困境，那些困境使得国务院效率低下，有“雾谷”之称。拉斯克一心一意致 ............

书籍插图：

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