攻克执行力难关 - (EPUB全文下载)

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哈佛商业评论
攻克执行力难关
（《哈佛商业评论》增刊）
《哈佛商业评论》中文版 出品
增刊：攻克执行力难关
序：攻克执行力难关
攻克执行力难关
“如果－那么”计划弥合知行鸿沟
像管理资金一样管理时间
创新来自原创性文化
版权页
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如何成为聪明的决策者
超级决策
哈佛商业评论 增刊：攻克执行力难关
编辑：王晨
设计：崔晓晋
序
攻克执行力难关
文丨王晨 《哈佛商业评论》中文版高级编译
在
现代管理学的开端，泰勒主义通过对时空的精细分割，实现对个体行为的严格规训，达到理想的生产率。但在后工业经济中，仅使用诉诸身体暴力的强制管理方式，组织无法有效动员所需的生产力。正因此，组织的执行力难题吸引了相当多管理学研究者的关注。本增刊汇集四篇相关文章，希望为读者介绍应对执行力问题的新思路。
正如人们的“外表”和“内心”存在差异，话语和行为也常有不一致甚至相冲突的情况。《攻克执行力难关》一文即指出，组织决策无法有效执行，原因通常是领导者和执行者缺乏有效沟通，导致口头承诺难以转化为行动。为此，组织须建立“决定性对话”机制。这种对话机制首先要求参与者认真寻找答案，并愿意面对令人不悦的真相。其次，有关决策的对话必须保持开放，并应明确具体行动。
同样，《“如果－那么”计划弥合知行鸿沟》一文寻求缩小认知和行动之间的差距，认为目标的分解和细化可以大幅提升团队执行力。《像管理资金一样管理时间》则阐释了执行力低下的另一大原因——时间利用率低，并给出了组织减少时间浪费的具体方法。
最后，要想从根本上解决执行力难题，传统风格的管理者或许应认真思考组织去中心化和去层级化的可能性，通过“颠覆”自我、提升其他参与者的自主性，最大限度释放组织的创新活力。对于此类管理者，《创新来自原创性文化》一文论述的“不服从”文化尤其具有参考价值。
增刊：攻克执行力难关
攻克执行力难关
拉姆·查兰（Ram Charan）| 文
陈晨 | 摘译　王晨 | 校
本文是2001年4月拉姆·查兰发表于《哈佛商业评论》的文章摘译。查兰认为通常情况下，组织决策不能得到干净利落的执行，源于CEO与决策执行者之间缺乏有效的对话。查兰将这类对话定义为“达成决定的对话”（Decisive Dialogues本文将之简称为决定性对话。）这种对话有四个特点：首先，对话者在认真寻找答案；其次，对话者愿意面对令人不悦的真相；第三，对话是开放式的，任何灵光一现的想法都能被接受；第四，这些对话并非空谈，而能被转化为实际行动。
你
是否遇过以下似曾相识的经历？你在参加公司的季度评估会，一位同事正在绞尽脑汁地分析一本厚厚的新产品投资计划书。言毕，会议室陷入一片死寂。每个人都在左顾右盼，等待其他人先开口。没有人愿意发言，至少不愿在老板表态前发言。
最终，CEO开口打破了让人尴尬的沉默。他提出了几点不痛不痒的质疑，表明他人尽其责。但是显然，他是支持这个项目的。很快，其他人开始知趣地附和，小心翼翼地表达他们的支持。从表面看，似乎全屋的人都在异口同声地支持这个项目。
但表象往往具有欺骗性。一个来自相关部门的领导者担心新产品可能占用他的部门资源。生产部门的副总裁认为，项目的首年销售预期过于乐观，可能导致仓库出现高库存。剩下的人对项目不冷不热，因为他们看不到自己能从中得到什么好处，但他们选择了隐藏自己的态度。会议无果而终。在接下来的几个月内，伴随一系列战略预算和运营评估，这个项目被缓慢地枪毙了。虽然我们不知道是谁否决这了个项目，但很显然，表面的共识与人们的真实想法相去甚远。
在对大型组织及组织领导者的多年咨询生涯中，我碰过无数次类似事件，甚至在组织高层会议上，也会出现参与者沉默不语、讨论有始无终的现象，并因此带来“虚假”的决策。在25年的亲身经历中，我总结了一点经验：执行力难关的根源是对话的无效性。换言之，决策制定者与执行者之间缺乏有效的沟通和互动。囿于组织等级和繁文缛节，加上彼此之间缺乏信任，人们在面对决策时缺乏信心，只能机械附和。当执行决策时，人们必然缺乏果断的执行力。
这种无效的互动模式通常不会孤立地存在。很多时候，公司大大小小的决策都是这样被炮制出来的；很多决策也由于同样的原因无法达成。执行乏力已经深入企业的文化骨髓，员工似乎安于现状，不愿改变。
关键在于，这只是一种“似乎”，因为既然领导者是执行力难关的系铃人，那么他们也能够作解铃人。其中，有力的改变工具就是人与人之间的互动——对话。对话是组织的基本工作单元。对话的优劣能决定人们处理信息、制定决策的方式，以及对待彼此和决策结果的态度。对话可以开启新思路，并迅速转化为企业的竞争优势。它是决定知识工作者成长和工作成效的重量级砝码。对话的基调与内容能够影响人们的行为和想法并进而塑造企业文化，其影响力远超过任何我见到过的激励机制、结构变革或企业愿景。
为了攻克执行力难关，领导者需要构建真诚和彼此信任的对话。领导者的对话，将奠定整个组织的对话基调。
但是奠定对话基调只是万里征程的第一步。领导者还必须保证社交运行机制（Social Operating Mechanisms，即企业员工之间的业务交流，例如高管会议、制定预算和战略决策等）的对话是真实的。通过不断改善社交运行机制，决策制定与执行的责任将变得更清晰。
后续跟踪和提供反馈是攻克执行力难关的最后一步。通过后续跟踪并提供诚实的反馈，卓越的领导者能够激励明星雇员，帮助业绩不佳的员工提高表现，并改善员工中出现的阻碍组织进步的行为。
总而言之，领导者如果能够注意自己的对话、改善社交运行机制并提供合适的后续跟踪和反馈，就能成功打造执行力文化。
从对话开始
人们对卓越公司的关注往往集中于某种产品、商业模式或运营优势，例如微软风靡全球的Windows操作系统，戴尔“大规模定制”的供应链管理及沃尔玛的一流供应链物流管理。但无论产品还是运营优势，都不是卓越公司真正的制胜法宝，因为它们都能被模仿。对模仿者而言，最难仿造的是企业的决定性对话、有力的社交运行机制及与此相关的反馈和后续跟踪。这些因素能给组织带来持久 ............

书籍插图：

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