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书籍内容：

交办的技术
（日）小仓广 著；林佑纯 译
版权信息
书名：
交办的技术
作者：
（日）小仓广
译者：
林佑纯
书号：
ISBN 978-7-5502-2642-5
版权：
后浪出版咨询（北京）有限责任公司
目录
序一　我的长期困惑，终于得到了解答
序二　颠覆一般经验的洞见
序三　技巧知人心，交办见格局
自序　带人的诀窍，都在交办技巧里
引言　当主管第一件要学的事
01 放手让他做，他就会成材
我曾经因为“接办工作”而快速成长
我现在以“交办工作”来培养人才
02 交办失败，会摧毁一个人
我就曾因工作责任过重而崩溃
因“给的责任太重”而痛失人才
03 扭转“无法交办”心态的诀窍
顺利交办的七个诀窍
第 1 章　在做中学，你硬塞给他就对了
01 交办工作，不用等到“对他有信心”
无法交办工作，就没资格成为好主管
借由交办工作，主管才能提升效率
02 成长，都是被逼出来的
“逼自己去做”，成长最快
遇到困难就躲，就永远不会成材
03 你得保障他失败的权利
失败，让人心饥渴
让他受点挫折，更快独立
04 想培养他，就从“分外”的工作开始
领导，不需要头衔
第 2 章　硬塞前，先慎选人与事
01 交付的是“责任”，而不只是“工作”
交出工作后，出错也得由他修正
切出固定且重复的工作，交出去
一边交办，一边开发他的能力
02 三种工作，千万别突然硬塞
第一种：陌生的工作
第二种：非紧急重要事项
第三种：指派人力的工作
03 任命主管，你得会看人
会管理，不一定会领导
这样的人，别给他领导工作
这样的人，值得提拔为领导人才
04 交办，要注意方式
交办出去的工作，你不能放任不管
完整交办，细心守护
两种交办方式，因人而异
第 3 章　交办时，务必说清楚、想明白
01 自愿，是交办的前提
强迫他做，他就会推卸责任
即使硬塞，也要让他自己说愿意
万一他说“不”……
02 他有没有个人目标，会影响工作成败
帮助他描绘人生目标
没有目标，那就先“把眼前的事做得更好”
03 不合理的工作，交给谁最好？
一样交办，员工会有两种反应
交给有能力的人，不如交给有互信关系的人
04 他不是你的复制品，做法不一样也别急
成果不要妥协，方法容许差异
不能命令也不能提议，那就自言自语吧！
第 4 章　提高要求，让他发挥到极致
01 不要求，就不叫栽培
你不要求，他就会敷衍
每一个人都有影响力，好的或是坏的
…部属的进修与成长，要你来督促
02 你不推卸责任，他就能学会负责
事事怪罪他人的部属无法成长
要让部属将矛头指向自身
你的言行举止，他有样学样
03 严格一定要，体恤也不能少
要求高，他可能会误解
严格要求工作，体恤个人状况
04 面向未来，将过去归零
你在分析失败原因，他只听到责备的声音
成功也会让人走偏
第 5 章　他做的时候，不随便干预
01 用人不疑，疑人不用
不怀疑，不代表盲目信任
他出错，你不要忍耐，要宽容
02 你强给意见，他就不会思考了
为了培育部属，有时不得不暂时放下业绩
一干预就剥夺了他的自主性
03 你一催促、建议，他的自主性就会受影响
被强迫的工作，做不好
让他当主角，会议中别坐主位
不能干涉，也不能放任
04 想提醒他，这样说有效，那样说就只有反效果
报告还没交，该怎么提醒？
要他成长，你就别越级
第 6 章　定期沟通，就一定能保障进度
01 每天都要沟通，每周都要沟通
遇到了问题，他也不会主动找你
一天一次，一周一次
工作不能都在“救火”
02 支持他，避免盘问他
盘问会损害部下的自主性
面谈时，由他主讲和提问
有人可以放任，有人要多给提示
03 你的理解比唠叨好用
你对他表达过关心与理解吗？
一张嘴，两只耳朵
04 注意，没定期限的事就别想有进度
非紧急重要事项的两个特征
引导他把大任务拆解成小工作
设立“里程碑”
第 7 章　在组织中提升他的作战能力
01 以团队作支援
能力互补，每个人都有发挥空间
平凡的球队，可以打败明星球队
02 给他武器，让他至少能拿到七十分
剩下的三十分，让他自己动动脑
“简单化”与“专门化”也要同时考虑
03 打造“全自动”团队
一秒就要让人看懂
第一时间就要更新
04 同样的话，你说是教训，同事说是分享
上对下的指导，他永远有压力
同事分享，他容易听进去
讲故事，最能营造气氛
出版后记
序一　我的长期困惑，终于得到了解答
2004 年底，我刚从台湾 ICI Paints 财务长调任香港 ICI Swire Paints 的总经理。大家都在庆祝圣诞节及新年，我则是在办公室内苦思我该怎么制订香港公司未来五年的策略计划。说真的，那时我真的很担忧，因为我除了财务的知识与经验之外，鲜有其他领域如销售、营销、市场、人力资源等方面的经验，更何况我对香港市场的了解很有限，也从未做过一个完整的五年策略计划。可是我的上司要求我在两个月内要完成香港公司的五年策略计划，这对我来说是很大的挑战。
我用了一个月的时间做好了策略计划，然后向我的上司报告，但很快被退回，他认为这样的策略只是一张愿望清单，而非可行的行动计划，也不能真正替公司创造可以持久的胜利。因此，我重新再来一次。幸好我有一群很有经验的经理们，从他们那里我得到了很多相关信息，其中包括香港市场的现状与挑战、我们的优势与缺点等，因此我们的策略计划才能在第二次报告时得以通过。
现在回想这件往事，我很感谢我的上司。他在对我严格要求的同时也能相信我可以达到他的要求，并愿意放手让我去尝试我的想法。这些经验，不管是成功的还是失败的，对我后来的工作都有着莫大的帮助。
我认为专业经理人对公司的责任之一，或者说最重要的责任之一，就是培养公司未来的经理及领导人才。但是常常让我觉得很困惑的是：我该用何种方式去锻炼他们的能力、培养他们正确的思考与价值判断，使他们成为一群能在未来承担更大的责任乃至领导公司未来向上发展的人才。
我也发现，要达成这个目标的最大障碍，往往就是自己。譬如说，我是一个很怕浪费时间的人，也很讨厌那些由等待和不确定所带来的风险。因此我 ............

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