提高职场执行力 - (EPUB全文下载)

文件大小：0.42 mb。
文件格式：epub 格式。
书籍内容：

哈佛商业评论
提高职场执行力
（《哈佛商业评论》增刊）
《哈佛商业评论》中文版 出品
增刊：提高职场执行力
序言：如何提高执行力
攻克执行力难关
职场执行力：重掌工作主动权
不怕没有好创意 就怕执行不给力
既擅长战略又懂得执行的企业，只做了5件事
版权页
哈佛商业评论 增刊：提高职场执行力
编辑：腾跃
序
如何提高执行力
你
是否遇过以下似曾相识的经历？你在参加公司的季度评估会，一位同事正在绞尽脑汁地分析一本厚厚的新产品投资计划书。言毕，会议室陷入一片死寂。每个人都在左顾右盼，等待其他人先开口。没有人愿意发言，至少不愿在老板表态前发言。
最终，CEO 开口打破了让人尴尬的沉默。他提出了几点不痛不痒的质疑，但是显然，他是支持这个项目的。很快，其他人开始知趣地附和，小心翼翼地表达他们的支持。从表面看，似乎全屋的人都在异口同声地支持这个项目。
但表象往往具备欺骗性。如何打造一个执行力强的团队？
让执行力融于企业文化中
执行力的关键在于通过组织影响人的行为，所以如果领导者能够成功打造执行力文化，那有利于提高整个团队的执行力。《攻克执行力难关》中介绍，领导者既是执行力难关的系铃人，也是解铃人。领导者如果能够注意自己的对话、改善社交运行机制并提供合适的后续跟踪和反馈，就能成功打造执行力文化。
领导是公司之鞭
在一项针对杰出企业如何弥合战略与执行之间差距的研究中发现，诸如亚马逊、苹果之类的公司的领导者精于5种跳出常规、与传统智慧相悖的管理行为。他们把注意力集中在了和企业战略相关的基本问题上，比如：我们想要成为什么样的人？我们选择的价值定位是什么？他们也把注意力集中在执行上：我们什么地方做的最出色，无人能及？我们还需要发展哪些能力？我们将如何绘制蓝图，培养、加强这些能力——并运用起来？（详见《既擅长战略又懂得执行的企业，只做了5件事》）
培养执行力强的团队
有了执行的文化和领导者，还需要打造一支执行力强的团队。《不怕没有好创意 就怕执行不给力》一文总结了执行力强团队的四个特征：1）要有一个紧密的核心团队；2）在整个执行过程中，他们一直代表着客户的需求和价值主张；3）他们使用实验性讲故事的方法保证决策者充分了解整个流程；4）他们根据创意原型工作，而非模糊的、抽象的、数字类工具。
增刊：提高职场执行力
攻克
执行力难关
拉姆·查兰（Ram Charan） | 文
陈晨 | 摘译　王晨 | 校
本文是2001年4月拉姆·查兰发表于《哈佛商业评论》的文章摘译。查兰认为通常情况下，组织决策不能得到干净利落的执行，源于CEO与决策执行者之间缺乏有效的对话。查兰将这类对话定义为“达成决定的对话”（Decisive Dialogues本文将之简称为决定性对话。）这种对话有四个特点：首先，对话者在认真寻找答案；其次，对话者愿意面对令人不悦的真相；第三，对话是开放式的，任何灵光一现的想法都能被接受；第四，这些对话并非空谈，而能被转化为实际行动。
你
是否遇过以下似曾相识的经历？你在参加公司的季度评估会，一位同事正在绞尽脑汁地分析一本厚厚的新产品投资计划书。言毕，会议室陷入一片死寂。每个人都在左顾右盼，等待其他人先开口。没有人愿意发言，至少不愿在老板表态前发言。
最终，CEO开口打破了让人尴尬的沉默。他提出了几点不痛不痒的质疑，表明他人尽其责。但是显然，他是支持这个项目的。很快，其他人开始知趣地附和，小心翼翼地表达他们的支持。从表面看，似乎全屋的人都在异口同声地支持这个项目。
但表象往往具有欺骗性。一个来自相关部门的领导者担心新产品可能占用他的部门资源。生产部门的副总裁认为，项目的首年销售预期过于乐观，可能导致仓库出现高库存。剩下的人对项目不冷不热，因为他们看不到自己能从中得到什么好处，但他们选择了隐藏自己的态度。会议无果而终。在接下来的几个月内，伴随一系列战略预算和运营评估，这个项目被缓慢地枪毙了。虽然我们不知道是谁否决这了个项目，但很显然，表面的共识与人们的真实想法相去甚远。
在对大型组织及组织领导者的多年咨询生涯中，我碰过无数次类似事件，甚至在组织高层会议上，也会出现参与者沉默不语、讨论有始无终的现象，并因此带来“虚假”的决策。在25年的亲身经历中，我总结了一点经验：执行力难关的根源是对话的无效性。换言之，决策制定者与执行者之间缺乏有效的沟通和互动。囿于组织等级和繁文缛节，加上彼此之间缺乏信任，人们在面对决策时缺乏信心，只能机械附和。当执行决策时，人们必然缺乏果断的执行力。
这种无效的互动模式通常不会孤立地存在。很多时候，公司大大小小的决策都是这样被炮制出来的；很多决策也由于同样的原因无法达成。执行乏力已经深入企业的文化骨髓，员工似乎安于现状，不愿改变。
关键在于，这只是一种“似乎”，因为既然领导者是执行力难关的系铃人，那么他们也能够作解铃人。其中，有力的改变工具就是人与人之间的互动——对话。对话是组织的基本工作单元。对话的优劣能决定人们处理信息、制定决策的方式，以及对待彼此和决策结果的态度。对话可以开启新思路，并迅速转化为企业的竞争优势。它是决定知识工作者成长和工作成效的重量级砝码。对话的基调与内容能够影响人们的行为和想法并进而塑造企业文化，其影响力远超过任何我见到过的激励机制、结构变革或企业愿景。
为了攻克执行力难关，领导者需要构建真诚和彼此信任的对话。领导者的对话，将奠定整个组织的对话基调。
但是奠定对话基调只是万里征程的第一步。领导者还必须保证社交运行机制（Social Operating Mechanisms，即企业员工之间的业务交流，例如高管会议、制定预算和战略决策等）的对话是真实的。通过不断改善社交运行机制，决策制定与执行的责任将变得更清晰。
核心观点
问题
公司内优柔寡断的互动模式，导致执行乏力深入企业文化骨髓。
原因
决策制定者与执行者之间缺乏有效的沟通和互动。囿于组织等级和繁文缛节，加上彼此之间缺乏信任，人们在面对决策时没有信心，缺乏热情，更谈不上果断地执行。
解决方案
建立“决定性对话”。这需要领导人 ............

书籍插图：

以上为书籍内容预览，如需阅读全文内容请下载EPUB源文件，祝您阅读愉快。