奢侈品牌，谁能历久弥新 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

哈佛商业评论
增刊：奢侈品牌，谁能历久弥新
《哈佛商业评论》中文版 出品
增刊：奢侈品牌，谁能历久弥新
序：致敬经典，拥抱未来
战略篇
博柏利CEO：百年老店的复兴
开云集团CEO：奢侈品收购的增长法则
普拉达CEO：如何不被并购浪潮淹没
人才篇
奢侈品英才炼成术
创新篇
奢侈品消费“新世代”
“上下”探路：爱马仕扩大中国市场的新尝试
爱马仕前执行主席托马斯：不求奢侈，但问品质
蒋琼耳：“上下”之道，唯在平衡
版权页
推荐阅读
哈佛商业评论 增刊：奢侈品牌，谁能历久弥新
编辑：李　源
设计：崔晓晋
序
致敬经典，拥抱未来
文丨李源 《哈佛商业评论》中文版高级编辑
有着百年历程的奢侈品牌新兴商业环境下受到了前所未有的挑战。它们都面临着一些共同的难题：首先，在全球扩张中，许多奢侈品失去了重心，产品线过于丰富，失去了奢侈品的独特和稀缺性；其次，奢侈品集团不断收购，品牌扩张的同时备受多业务聚焦的困扰；同时一些希望保持独立，拒绝被收购的品牌颇感竞争压力；第三，新兴市场的快速变化，让这些有着百年传承、一直面对成熟市场的企业难以应对。它们该怎么办？
Burberry（博柏利）这家英伦百年老店在相当长的时间内，过度依赖品牌授权模式，正逐渐丧失自身的独特魅力。它的出路何在？《博柏利CEO：百年老店的复兴》
一文，讲述了茨安吉拉· 阿伦茨在2006年出任CEO之后，如何通过集中化设计，对传统的核心产品进行革新，继而让这家百年品牌重焕活力的故事。
开云集团是奢侈品财团的典型代表，旗下拥有GUCCI（古奇）为代表的众多奢侈品牌，与LVMH、历峰集团一起占据了奢侈品市场的半壁江山。但在一系列收购之中，开云拥有越来越庞杂的业务，公司急需变得更加国际化，更具增长性。CEO弗朗索瓦-亨利·皮诺决定专注于奢侈品部门——更具长期的增长潜力的服装和配饰。《开云集团CEO：奢侈品收购的增长法则》
展示了皮诺的变革之路：通过为收购的品牌提供产品开发、物流、零售店开设等帮助，配备具有创造力的设计师和优秀的管理人员，实现了收购品牌的有机增长。
虽然奢侈品财团不断吞噬市场，但一些品牌仍想保持自己的独立性，发扬独特的品牌魅力。普拉达就是其中之一：一路走来，竞争对手们不是苦苦挣扎，就是难逃被奢侈品财团并购的命运，但普拉达却是一派繁荣的景象。它的首席执行官说，这都归功于普拉达的企业文化。在《普拉达CEO：如何不被并购浪潮淹没》
里，帕吉欧·贝尔泰利自信地认为，普拉达的管理没有秘密，专注自身设计让普拉达赢得了市场。
无论是重归复兴之路，还是保持一贯成功，这些在市场上领先的奢侈品企业都有一个共同的特点，对人才的重视和不断打造。特别是对于奢侈品财团来说，拥有众多品牌更意味着设计师更激烈的竞争和角逐。它们该如何笼络这些才华横溢，桀骜不驯的艺术家呢？《奢侈品英才炼成术》
分析了奢侈品集团的人才管理之道——通过跨产品类别以及跨国工作交流，给有才干的员工提供了无比丰富的学习机会及创作灵感。这对同样关注关键人才培养和保留的企业，颇具启发意义。
一个对于所有奢侈品都颇具挑战的难题，是面对以中国为代表的新兴市场。它们带来丰厚利润的同时，也因环境，消费观念多变而令这些百年企业颇感困扰。《奢侈品消费“新世代”》
一文就为展示了这种正在发生的变化：在中国，新兴奢侈品消费者更加年轻、理性，不再从众炫耀，而更趋向于追求个性和认同。
爱马仕在面对来自新兴市场的挑战时，最关注的是品牌价值和公司业绩之间的矛盾，公司需要通过收购一家公司或者创建一个新品牌来解决这个矛盾。爱马仕没有收购战略，于是时任CEO的帕特里克·托马斯决定创建一个爱马仕在新兴市场的品牌来解决这一矛盾。恰在此时，中国设计师蒋琼耳看到中国市场对奢侈品需求的新趋势，有意创立一个本土奢侈品牌。在两个需求的碰撞之下，爱马仕在中国的奢侈品牌“上下”诞生了。《“上下”探路：爱马仕扩大中国市场的新尝试》
一组报道详解了爱马仕如何为一个市场，创造一个品牌的创新之路。
奢侈品牌，谁能历久弥新
Burberry CEO：
百年老店的复兴——回到本源
殷宴 | 译
安健 | 校
观点：
在安吉拉·阿伦茨(Angela Ahrendts) 就任博柏利（Burberry）CEO之前，这家英伦百年老店由于过度依赖品牌授权模式，正逐渐丧失自身的独特魅力。它的出路何在？集中化设计、对传统的核心产品进行革新是关键。
博柏利：财务及其他信息
（数据来源：博柏利，雅虎财经）
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06年6月我出任博柏利CEO时，奢侈品行业正在全球范围内迅猛增长。博柏利作为一个以防水风衣（Trench Coat）闻名的百年老店，本应在这一浪潮中占得先机，但事实上我们的年增长额仅有2%。个中原因何在？
第一次召开管理层战略规划会议时，我就发现了一个问题：面对阴郁、潮湿的典型英式天气，来自世界各地的60多位高管，竟没有一个人穿着博柏利的经典风衣——我甚至怀疑其中许多人从未买过一件。如果公司的管理者们宁可浪费诱人的内部折扣也不买自家产品，我们又怎能期待消费者心甘情愿地为它们买单？
这件事折射出了博柏利所面临的危机。尽管博柏利拥有绝佳的商业基础，但在全球扩张的过程中却失去了自己的重心。我们在全球共有23家品牌授权经销商，每家经营的业务各不相同；公司的产品无所不包，上至男女服饰，下至宠物用品，位于伦敦邦德街的一家专卖店甚至有一整个分区专卖各式各样的苏格兰短裙。这些产品分开看都没有什么问题，合在一起却显得缺乏重点——人人都能找到自己需要的产品，但没有一种产品是独一无二、人人都想要的。
对于奢侈品行业而言，“随处可见”是致命的——这意味着你不再是真正的奢侈品了。而我们正在走向“随处可见”。博柏利不能仅仅做大众所喜爱的老牌英国公司，它必须直面强大的对手，在竞争中成长为国际一线奢侈品牌。
在奢侈品的竞技场上，酩悦轩尼诗－路易威登集团（LVMH）的收入几乎是博柏利的12倍，而巴黎春天集团（PPR）的收入更是博柏利的16倍以上。
我们希望在全球精英群体的可支配收入中分一杯 ............

书籍插图：

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