决策力：超越自我的创业秘密 - (EPUB全文下载)

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决策力：超越自我的创业秘密
目录
第一章　正确决策的见证者
第一节　了解日本人的独到之处
第二节　学习李维公司的市场决策
第三节　企业应有创新精神
第四节　“U”形线带来的成功
第五节　做敢于抛头露面的企业
第六节　凡事应快人一步
第七节　船王的成功之道
第二章　清楚的了解竞争对手
第一节　进入的威胁
第二节　现有竞争者之间的抗衡强度
第三节　买方的讨价还价能力
第四节　供应方的讨价还价能力
第三章　正确的分析决策的动态与行业的结构
第一节　正确的分析行业的结构
第二节　调整着发展
第三节　企业应的不断追求高新技术
第四节　欠债经营是为的更大丰收
第五节　勇敢的借用古人之言
第六节　不要害怕失败
第四章　有一个乐观的决策
第一节　基本原理
第二节　基本操作步骤
第三节　乐观系数决策法的概念
第四节　抓住目标一箭穿心
第五节　正确的运用确定型决策
第五章　季节变动的预测与计算
第一节　基本原理
第二节　预测方法与步骤
第三节　应用领域
第四节　算术平均法
第五节　几何平均法
第六章　对决策战略的关键分析
第一节　学会正确地提出问题
第二节　问题的抽象过程
第三节　关键问题图的运用
第四节　剖析市场
第五节　找出成功者和失败者之间的差别
第六节　仅确定成功的关键因素还不够
第七章　了解多目标决策法的内容
第一节　基本原理
第二节　主要内容
第三节　主要应用领域
第四节　表式决策法
第五节　图式决策法
第六节　诠释后悔值决策法
第八章　正确的经营管理企业
第一节　分析盈亏的决策
第二节　基本原理
第三节　主要应用领域
第四节　正确运用等可能性决策
第五节　深知多目标规划的含义
第九章　遵循决策的程序及要求
第一节　发现问题
第二节　确定目标
第三节　搜集资料，掌握情报信息
第四节　制定多种方案
第五节　优选方案
第六节　贯彻实施
第十章　关于决策的内容
第一节　决策定义的内涵
第二节　战略决策和战术决策
第三节　单一目标决策和多目标决策
第四节　程序化决策和非程序化决策
第五节　决策的偶然性
第六节　高层决策、中层决策和基层决策
第十一章　正确的决策
第一节　科学的决策
第二节　两种不同的成本法
第三节　讲究效益的效用分析决策法
第四节　用悲观决策法赢来成功
第五节　快速成功的快速决策分析法
第一章　正确决策的见证者
在生意场上，只要看准机会，就要敢于决策，大胆下注。正确的行为来自于正确的心识，因为只有正确的心识才能明理有别，做出科学的正确决策。在这里，正确的心识就是把握天下之大道，就是具有科学的人生观和世界观，就是把握科学的认识论和方法论。明理就是把握科学的认识论和方法论去认识事物运动、变化和发展的规律。有别就是根据事物运动、变化和发展的规律和决策科学原理发现目标以及制订各种达于目标的方略，并选择一种达于目标的最佳方略，即做出科学的正确的决策。所以，明理有别，正确的决策就构成了人们的一种行为规范。人们的行为实践只有在科学的正确决策指导下才能顺理达成，取得最佳的行为效果。孔子说：“凡为天下国家有九经（凡为天下国家有九经，曰：修身也、尊贤也、亲亲也、敬大臣也、体群臣也、子庶民也、亲百工也、柔远人也、怀诸侯也），所以行之者一也。”

第一节　了解日本人的独到之处
在美国人看来，日本企业家参加“谈判”的作风是十分独特的：制定决策慢条斯理，实现决策雷厉风行。这前后180度的大转弯，往往使得他们的西方伙伴既怕又敬。
举个例子来说吧。在谈判许可证协定的过程中，日方代表好象参加接力赛一样，每隔数月就能换一批。第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回国了。6个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批人接替了他们。新来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围绕同样的问题与对方从头开始谈判。同样，作了大量笔记，不表态，走了。再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。一年、两年过去了，什么结果也没有。面临这种马拉松式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，抱怨对方失去控制。而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，作出决策，并以闪电般的速度讨论完所有的细节。他们只用了4周时间就作好了投入生产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。事情是如此地出其不意，致使对方措手不及，陷入困境。反过来，现在是轮到日本人抱怨美国人的时候了。为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢？对此，美国著名的管理学家彼得·德鲁克作过一些分析。
首先，日本人对制定决策的着眼点和美国人不同。
在美国，人们把重点放在得出答案上，而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。在谈判中，美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件；日本人则认为最重要的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。例如，美国有个著名的公司向日本某公司提出了联合经营的建议。该日本公司在作出决策之前，一直没有讨论过是否需要联合经营以及按什么条件实现联合的问题。他们提出和讨论的问题是：“我们必须改变自己企业的方向吗？”直到最后确实认为改变原来的方向合乎需要，才表示同意联合经营，也只有这时，谈判才真正开始。
其次，日本企业家十分重视广泛听取和探讨下属人员的各种意见，力求在全公司人员反复讨论的基础上取得一个统一的看法。
在制定决策前，并不提出答案应当是什么，也不强迫人们表态，以便讨论得以充分进行，直至取得一致意见为止。作出的决策可能在内部哪些地方受到欢迎，在哪些地方遭到反对，企业领导人了如指掌。他们将拿出足够的时间去说服反对者，或作出某些微小的让步去争取这一部分人，而又无损于决策的完整性。
由于意见趋于一致，日本人从不需要花任何时间去“宣讲”决策，决策一旦制定就能迅速付诸实施。相比之下，西方的有些经理却往往变成了预先想好的答案的俘虏。他们需要花很多时间去说服人们按决策办，因为预定的决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的情况。等到大家都同意，决策也许已经过时了。费尔在担任美国贝尔电话公司总裁的20年里创造了一个世界上最大规模的民营企业。电话系统应该民营，在今天的美国认为理所 ............

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