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书籍内容:

沉静领导

(美)小约瑟夫.L.巴达拉克
杨斌 译


导言 ID2002
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导言
各行各业都有其杰出人物、卓越领导和伟大英雄。试想一下那些创建或是改造著名公司
的男女精英,那些变革了社会面貌的政治领袖,还有那些冒着生命危险抢救他人的消防队
员。我们赞扬这样的人,奉他们为楷模榜样,为他们的成就欢呼喝彩。我们觉得,他们代
表着真正的领导典范。
不过,他们确实能够代表真正的领导典范吗?之所以这样发问,是因为我在潜心研究管
理与领导学问的长期职业生涯中发现,大多数的卓越领导者通常并非公众英雄。他们不是
抱持高姿态、为理想而战的斗士,而且也并不愿意成为那样的人。他们也不会充任什么道
德讨伐运动的急先锋。他们的一举一动都很有耐心,非常谨慎,循序渐进。他们做正确的
事情―为了他们的组织,为了他们周围的人们,也为了他们自己―不动声色,毫发无伤。
我称这些人为“沉静型领导者”(quiet leaders),是因为他们的那些超凡成就在很大程
度上,得归功于他们的谦逊与克制。事实上,由于很多困难的问题只能通过一系列长期的
细微努力才能解决,所以,“沉静领导之道”(quiet leadership),尽管乍看起来显得“步
调缓慢”,但却经常会被实践证明,是使一个组织―乃至这个世界―得以改善的“最快途
径”。
在对“沉静领导之道”进行了四年研究之后,作为成果,我写出了这本书。书中通过讲
述一系列的真实故事,描绘了正在发挥着作用的沉静型领导者形象,并从他们的努力和成
就中总结出实实在在、有效可行的经验与教训。深层次地探究这些故事,你会发现其中包
含一种“离经叛道”的领导观念。这种新观念,尽管也是根据英雄主义领导观发展而来,
却提供了一个更为宽广的视野,来阐释究竟什么才是组织中负责而卓越的领导之道。
阿尔贝特・史怀哲的洞见
然而,我们真的需要一种更宽广的视野吗?难道那些伟大的领导者们并没有教给我们应
该知道的一切吗?问得好!这些问题非常重要,其答案也绝不简单。
毋庸置疑,英雄主义的故事在勇气和奉献方面给我们以不可或缺的教育,同时,还向我
们展现了最高尚的人性理想,帮助父母和老师们传承最重要的价值观念。实际上,这些故
事绝不只是故事那么简单―倘若没有伟大人物的努力,我们的世界极有可能会是一个比当
下贫乏而无味许多的所在。我们理应对这些英雄们充满敬仰和感激。
问题在于,这种英雄主义的领导观,分明把芸芸众生纳入一种金字塔型结构。在金字塔
的顶端是那些伟人们。他们有绝对鲜明的、坚定的价值观,明辨是非。他们敢做敢为,为

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了高尚的事业而不惜献身,为他人树立了令人信服的表率,并且最终改变了这个世界。在
金字塔的底层,是生活中的那些袖手旁观者、逃避义务者、胆小怕事者。他们是诗人艾略
特笔下的“空心人”,畏首畏尾,自私自利。他们既不能鼓舞任何人,也做不出半点贡献。
但是,这种观念又将所有其他人置于何地呢?大多数人,在大多数时间里,既没有拯救
世界于即倒,也没有压榨世界以自肥。他们过着自己的生活,干着自己的工作,努力照顾
身边的人们。而以金字塔结构来看“人”的方式,几乎完全忽略掉了日常生活和普通民众,
其结果,似乎是把人类中的绝大多数都陷入到黑暗含混、湮没无闻的道德蛮荒、伦理边缘。
而这,当然是一个严重的错误。
思考一下阿尔贝特・史怀哲的观点吧,无论从何种程度上讲,他都是一个不折不扣的英
雄式领导者。在年近而立的时候,史怀哲毅然放弃了面前两条前途无量的职业道路―一条
音乐家之路,一条神学家之路―无论选哪条路走下去,本都会带给他舒适、稳定、安全的
生活。与这平坦大道正相反,他选择成为一名医疗传教士,用几乎一生的时间来救助非洲
的麻风病患者和昏睡病受害者。他在几十年中从事的艰苦、孤寂、有时甚至极其危险的工
作为他赢得了1 9 5 2年的诺贝尔和平奖,而他则把这笔奖金又完全用在了扩充发展他的医院
上。他一直都工作在那里,直到9 0岁高龄辞世。
史怀哲改变了许多人的生活,给不计其数的人们以鼓舞。然而,在他的自传中,他对于
伟大人物在影响世界中所扮演的角色却写下了这样一些话:
在人类对理想的所有追求中,只有一小部分能够在公众行为中得以显现。其他所有的这
种求索,都只能是细微和模糊的行为。然而,它们加在一起的力量总和,要比那些众所周
知、广泛认同的行为强大千倍,与前者相比,后者就好比深海波涛上的泡沫一样。
这是一个不同凡响的、几近极端的说法。阿尔贝特・史怀哲,自己作为一个伟大的人,
却居然告诫我们要重新考虑,甚至要看低那些伟大人物在人类活动中所发挥的作用。他把
这些伟大人物的作为比做“泡沫”,相反,却盛赞那些“细微而模糊的行为”。
史怀哲的上述洞见代表了对领导之道的一种全然不同的观点。我们不妨再深入思考一
下,就以2 0世纪8 0年代初发生的“泰诺”(Ty l e n o l)事件为例吧―这大概算是过去2 0
年里讲述负责尽职的企业领导之道的诸多故事中最为著名的一个了。
1 9 8 2年,有人在一些“泰诺胶囊”中掺进了剧毒氰化物,直接导致了7个人丧生。那
些全国性的媒体捕捉到了这条爆炸性新闻,当然不肯放过。千百万的美国人一下子就恐慌
起来,害怕在他们自己的药柜里就混有致命的毒药。怎么办?强生公司总裁詹姆斯・柏克
(James Burke)没有退缩逃避,而是当即果敢地采取强有力的措施,领导公司渡过了这场
骇浪四起的信用危机。他与公众权威和大众媒体进行了迅速而全面的合作,把这次危机界
定为一个关乎公众生命健康的大问题,而不是一个公司利益的小盘算。他立刻严令撤下了
市场上所有的“泰诺胶囊”,光是这么一个动作就花费了强生公司几百万美元。随后不久,
强生公司又迅速推出了新的三重密封安全包装的“泰诺胶囊”,很快便成了业内各厂家纷


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纷效仿的样板。柏克的努力赢得了崇高的声望,他当之无愧。
这个故事是极富戏剧性和感染力的,也已被无数次地反复传 ............

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