华为组织运营方法论 - (EPUB全文下载)

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书名：华为组织运营方法论
作者：易生俊；孙科柳；王杰
出版社：中国人民大学出版社
出版时间：2017年3月
ISBN：9787300240299
本书由中国人民大学出版社授权得到APP电子版制作与发行
版权所有·侵权必究
第1章 战略与价值
战略就是活着，华为最基本的使命就是活下去，探寻常识、遵循常识、坚守常识、以商业常识来判断企业战略与价值，是华为20多年来所坚守的最基本的东西。
——任正非
导语：价值才是驱动组织的原动力
管理者进行组织运营研究的最终目的只有一个，就是引导企业更好地创造价值并走向持续的成功。然而，在执行中，我们往往会发现，很多时候，尽管我们千辛万苦地投入了大量的资源，却仍然无法完成对运营管理工作的升级和改造，无法达成帮助企业“增值”的最终目的。
事实上，造成这种窘况的原因很多，但归根结底，往往是企业的战略定位和价值定位出了问题。华为是国内战略定位和价值追求最明确的企业之一，也是最成功的企业之一。它的一切组织运营行为，包括管理、执行和改善等各个方面，全部都是环绕企业整体战略和最终的价值实现而展开的，其一切成果也都是通过客户反馈给企业的价值驱动而实现的。在这样的导向下，为了更好地塑造组织的价值创造力，华为环绕整体的战略与价值，主要做到了四点，即坚守商业本质，保持理性与务实，做好产品、服务与管理；在服务客户、追求效益的基础上，坚持足够高的战略视野与格局；明确企业发展方向，严格控制企业的扩张节奏；以客户为中心，以价值为驱动，指向持久的价值创造。
带着问题阅读：
1.坚守商业本质与企业价值输出有何联系？
2.如何培养管理者的战略视野和大格局？
3.企业战略方向的锁定要注意哪些方面？
4.怎样结合企业实际情况保持适度的发展节奏？
5.如何深入推进价值驱动这一经营逻辑？
1.1 坚守商业本质
企业运营通常是指一个公司的运作、管理。它是继常规的企业管理之后兴起的一个全新议题，也是当今企业生存盈利的关键要素。从本质上讲，企业运营模式决定着一个企业的市场经营成果，能否找到一个适合企业自身经营需要的运作模式，并且不断完善这一模式，则决定着这个企业能否拥有未来。
由于不同的企业运营模式具有不同的盈利潜力和竞争优势，所以，近年来各行各业的企业经营者和管理者对各种运营模式的摸索也从未停止过。当下比较盛行的运营模式包括以富士康为代表的生产代工型经营模式（纺锤型经营模式），以苹果为代表的“设计+销售”型经营模式（哑铃型经营模式），以新兴品牌韩都衣舍为代表的“设计+生产+销售”型经营模式，以及以阿里巴巴等互联网企业和麦肯锡等传统咨询公司为代表的信息服务类型模式。
可以说，无论是富士康、苹果也好，阿里巴巴、麦肯锡也罢，这些企业的成功，与其完美契合己身的运营模式都有着密不可分的关系。然而，就在大家过分痴迷于对运营模式的研究与效仿的时候，华为却通过对最基本的商业本质的坚持获取了空前的成功。
任正非认为，任何一种运营模式也好，互联网虚拟经济也好，都只是实体经济的工具。工具好自然有用，但绝不能把工具当成目的。他甚至还用法国大革命的例子支撑了这一观点。他说：“法国大革命讲自由平等博爱，但是没有讲清楚谁来做蛋糕。没有蛋糕，怎么会有自由呢？所有一切就没有了根，法国大革命的那些目标都是虚无缥缈的、都是没用的。因为它没有解决一个创造者、一个生产者。再好的理念目标，都要清楚是以什么作为承载。”
在华为人眼中，锄头就是用来铲地的，不能因为锄头造型美，就在那里耀武扬威，不去种地了。不种地，锄头没有一点意义。而经营企业也是一样的道理，不管是大企业还是中小型创业公司，不论追求的是哪一种运营模式，归根结底都是要指向商业本质、指向经济效益的。而为了实现这一目标，华为首先做的就是保持理性与务实，是坚持活下去，并且通过做好产品、服务和管理的方式，保证价值输出。
1.1.1 保持理性与务实
华为坚守商业本质的第一原则是保持理性与务实。
理性与务实就是讲究客观实际，理智地看待问题，它是中国农耕文化较早形成的一种民族精神，也是众多当代企业相对匮乏的一种经营态度。在过去的20多年中，理性与务实始终在华为的经营管理活动中占据着重要的位置，并且对华为人和华为人的行为产生着巨大的影响。
早在1996年12月底，任正非便在华为优秀员工报告会上指出：“我们要努力培养一大批务实的优秀管理干部。什么叫优秀管理干部？你把库房管理好了，把焊接单板的工段管理好就叫优秀管理干部。”
时至今日，任正非仍然不忘记从组织管理的角度强化华为人的务实精神，并直接体现在人才队伍建设和经营管理上。
2016年12月20日，华为的096号文件向全体员工签发了任正非的讲话《建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食》。在讲话中，任正非特别强调了要重视职员类和作业类员工的评级问题，要鼓励多出专家型人才。
任正非在讲话中指出，事务员的岗位通道不要封顶在16级，要基于各岗位特点实事求是定级，留住优秀人员。比如签证中心，签证是一个复杂的东西，语言要好，又要灵活、聪明，还要善于和人打交道，所以不能把职级压得太低，否则优秀的人跑光了。签证效率太慢，“炮弹”不能快速运到一线，这是个大问题。任正非在讲话中举例说道：“有人准备签证材料花了154天，这还仅仅是材料的准备时间。你们想想，因为签证耽误，人送不出去，每年要耽误一二十亿美元，等签证下来，人派遣了，那边的工作也结束了。而且等待签证的时间，公司也是要支付高工资的。所以我们要把签证中心人员的职级提起来，有些岗位能否定到19级或20级？这样就可以从海外调一些曾做过相关工作的人进来。签证中心要有几个专家，指导填表、研究签证业务难题……级别低了也是不行的。”
纵向观看华为的发展史，我们不难发现，在华为的整个发展历程中，任正非始终保持着这样一份冷静和近于谨慎的坚定。2000年IT泡沫破灭以后，整个通信行业的发展都趋于滞缓。市场增长的缓慢也直 ............

书籍插图：

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