OKR：英特尔和谷歌的管理利器 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

中文版序
很高兴看到本书中文版的出版。
当前，全球企业对OKR的关注度与日俱增。虽然此前我们也曾与中国专业人士开展过多次交流，但2017年注定会成为标志性的一年。在这一年年初，我们首次到访中国，在北京、上海和深圳同部分有志于应用OKR的中国企业做过深入交流和探讨。我们一致认为：
中国需要OKR！
OKR在中国恰逢其时！
OKR对快速扩张型组织以及转型期组织帮助尤其巨大。而我们遇到的大多数中国公司都处于这种增长模式，这些企业尤其需要一个像OKR这样的批判性思维框架，以确保员工始终集中精力在可衡量的进步上。不少中国企业（规模100~100000＋不等）已经在其业务部门或职能部门试用OKR一年多了。尽管试点规模还比较小，但已初见成效，在组织内部产生了积极而深远的影响。
虽然目前我们在中国开展OKR辅导的经验还比较有限，但我们认为，中国企业所面临的OKR挑战同全球其他企业相比并无二致，例如：
·如何更好地将OKR集成到企业现有的绩效评估体系中？
·如何确保OKR由高管团队来领导，而不仅仅是HR、IT或财务等职能部门自己的事？
·在KPI已经应用多年的背景下，怎样才能更好地实施OKR？
·可以使用哪些同时支持中英文语境的软件来跟踪和监控OKR？
在中国，我们会见了几个已经提供或正准备提供OKR功能的软件供应商。许多读者，甚至包括软件供应商自己，都在积极寻求购买OKR技术解决方案。虽然已有数十家SaaS软件公司提供了OKR解决方案，但由于它们大多部署在公有云上，很多大型企业出于安全性考虑，仍希望寻求更安全的解决方案（比如私有云部署）。随着OKR在中国的不断应用，企业对OKR软件的各类需求（包括安全性需求及本地化等）也会与日俱增。
我们认为，一旦当前几家备受尊敬的中国公司成功推行OKR，势必导致应用OKR的中国企业呈现爆炸式增长，就好比2013年Google风投发布其80分钟OKR视频一样。而现实也确实在朝这方面推进。尽管在本书中文版发行时，OKR还不太可能成为中国企业通行的目标管理框架，但我们仍乐观地预测，很多组织将会在2018年规划周期中这么做。
最后，再次祝贺本书中文版的出版，希望本书能成为OKR在中国推行的好帮手。在OKR推行过程中，如果中国企业需要帮助，我们很乐意再次回访。
保罗R.尼文本·拉莫尔特
2016年3月
推荐序二
保持简单快乐，做到脚踏实地
世界一直不停地在变化，随着高科技的发展，人类至今的所有积累，似乎都被带入身不由己的快速变换。无论是个人还是组织，政府部门或企业单位，都卷入到当下的这种潮流（势），或激动或焦虑；面对天天耳闻目睹的复杂和激烈竞争，都有些困惑迷失，都在渴求答案和具体方法，希望能够回归简单和快乐。
其实很早以前，人类社会也经历过这样丰富变幻的时代，涌现了不少管理大师。先秦时期的思想家韩非子，作为法家的代表人物，就说过“人主之大物，非法则术也”；承认势和法的前提下，强调了术的重要。在提倡双创（创新创业）的今天，面对自己的人生和职业，我们可以理解为每个人都能成为韩非子所指的“人主”，可以从术开始，做到简单快乐，进而明白并顺应势和法。
OKR，就是一种“术”，它给企业组织提供了一个具体实操的工具；企业个体员工也能从中得到具体的帮助。恰当地执行运用OKR，可以帮助企业提高沟通效率，降低管理成本，增强员工的能动性。它尤其适于成熟企业转型创新的初始阶段。
我在美国近20年的职业生涯，都是在大型高科技公司负责企业转型和个人及组织绩效的提高，经历并见证了不少流行的管理模式；在谷歌的十多年，为了帮助公司使创新氛围和效果能够持续，也进行了各种尝试。OKR，是这些尝试之一，且在谷歌一直坚持至今，它已经成为谷歌创新企业文化的一部分。
《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》不仅提供了一些历史背景和案例，在操作层面也给予了讲解和具体步骤。OKR作为术和一种工具，其作用显而易见；其作用大小与正负，则取决于企业组织的核心文化氛围，以及OKR工具使用者对工具本身及运用场景的熟悉程度。运用得当，OKR可以帮助企业或者部门形成一种良性的创新和高效的企业文化。
毕竟，结果导向，对于国内众多企业员工，是一个需要逐渐习惯的工作风格；容易帮助大家就事论事。Keep it simple and keep them happy，只有保持一种简单和快乐，才能齐心协力去完成一件宏大复杂的事情。感谢况阳有心将这本书翻译成中文，希望这本书能帮助到国内的各类企业！
周平上海国际设计创新研究院执行院长谷歌大中华区前首席运营官
2017年4月16日于美国硅谷
译者序
机缘巧合，从2015年开始，因工作原因我有幸接触到OKR，从此便欲罢不能，一发而不可收拾。为何？因为深深地经历过KPI考核时代！经历过那个定了目标不达成就会被惩罚的时代。古语说：“头悬梁，锥刺股。”KPI大概描述的就是这种状态。如果我知道头上有梁、股下有锥，趋利避害的思维一定会让我想方设法地移开那梁，避开那锥。这是人之常情。也因此，大家在制定KPI时，总会对自己的能力有所保留和隐藏。假如自己有120分的力气，就只会和上级说60分，最终经过讨价还价，再在主管面前“积极主动”地上调成80分，达成主管和自己的“双赢”。
OKR很好地解决了这个问题。既然考核目标会造成大家故意压低目标和不敢挑战的现象，那么OKR干脆就不考核目标完成率。同时，OKR还很好地吸收了目标管理领域的诸多先进思想。OKR强调要有一定比例的目标是员工自下而上制定的，强调要快速应对业务变化，设定目标周期，强调目标要全员公开，等等。所有这一切，都是围绕着如何真正从人性的角度去激发员工的自主性，让员工愿意积极主动地去贡献，而非通过胡萝卜加大棒的方式。也就是说，OKR上升到了内在动机的层面，寄望的是内驱力驱动。
但是，正如Google前首席人才官所说的那样：人们即便对旧有的绩效管理有千般的不满，他们也同样不会自动自发地对新的绩效管理方式说好。强大的KPI文化并不会自动终结，人们仍习惯性地基于旧有的KPI思维来理解和打量一切。他 ............

书籍插图：

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