实战复盘第二季电商复盘 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

哈佛商业评论
增刊：实战复盘第二季·电商复盘
《哈佛商业评论》中文版 出品
增刊：实战复盘第二季·电商复盘
序：做电商中的长期主义者
亚马逊：贝索斯头脑中的数字
日本乐天CEO：向电商注入“人格”基因
Ozon公司CEO：如何在俄罗斯做电商
威廉姆斯-索诺玛CEO：数据与直觉，缺一不可
苏宁董事长张近东：转型互联网零售
国美总裁王俊洲：专注供应链红利
版权页
哈佛商业评论 增刊：实战复盘第二季·电商复盘
编辑：
李剑
设计：
崔晓晋
序
做电商中的长期主义者
文丨李剑 《哈佛商业评论》中文版高级编辑
贝索斯创立亚马逊
时，只有31岁。3年后，亚马逊公开发行上市，贝索斯那封著名的致股东信中阐述亚马逊的经营理念只有6个字：关注长期价值。
当时，亚马逊的商业哲学与绝大多数上市公司相悖，其商业模式曾被华尔街视为笑话。如今，亚马逊如日中天，成为全球最大的电商。事后看来，贝索斯创业之初就洞悉长期价值对企业的重要性，并一直坚持至今，似乎正是亚马逊的成功秘诀。
对所有企业，长期和短期的冲突都要有所平衡。电商也不例外，尽管一时的模式创新能带来短期利益，但从长期考量未必对企业有利。贝索斯说，他无法预测技术创新和竞争对手，因此很难根据这些不确定的因素构建战略，但是他可以确定的是，即使再过10年也不会有人嫌你卖的东西太便宜。
贝索斯讲的当然是电商要从客户需求出发，只有这样你才能保证领先。
全球电商中还有其他例子与贝索斯异曲同工。比如，日本电商乐天（Rakuten）
的创始人三木谷浩史认为，欧美人做电商强调效率与便利，但亚洲人更偏重个性化的体验，所以他在日本运用融合了人性和算法的方式做电商。他把日本乐天做到了全球第三。
俄罗斯电商Ozon公司
则是根据当地的现金经济，配送网络极不稳定的特点，建立专有的分销系统，利用全新的物流体系和客户服务模式，以及高度敬业的团队，推动电商在俄罗斯的发展，同时也成就了这家俄罗斯的电商巨头。
这些都是电商中基于长期主义进行决策的例子，另外一些传统零售企业基于长期价值的数字化转型同样值得关注。
威廉姆斯-索诺玛
的CEO劳拉·阿尔伯说，做电商既要数据，也要直觉，二者缺一不可。这家备受瞩目美国家居用品零售巨头，经过重组架构，向企业注入数据分析基因，在数字化时代成功实现零售转型，它现在拥有美国家具用品4%的市场份额，其中近一半的销量来自网络。
国内引人关注的转型企业当属苏宁
和国美
。20多年来，苏宁作为持续获得成功的传统零售巨头，张近东坦言电商浪潮冲击着所有传统零售商，苏宁同样遇到了前所未有的挑战，但他又自信于苏宁战略性转型的目标和路径早已清晰：整合线下和线上资源，转型为更具规模和效率的互联网零售企业。
国美在拥抱互联网的进程中，体现出自己的思路。它希望通过全面提升采购、物流和IT系统，形成低成本高效率的供应链，利用大数据分析，使供应链更加符合客户需求。
从不同角度看，上述6家公司在各自领域对电商的战略思考和管理实践值得许多人借鉴，而这也是我们做这本《实战复盘第二季·电商复盘》别册的初衷。
最后，我们重温一下贝索斯的话：衡量我们成功与否的基本标准，就在于我们是否创造了长期价值。我们将坚定不移地关注我们的客户，我们的投资决策将继续以“强化长期市场领导地位”为原则，而非关注公司短期盈利或者华尔街。
大思路 The Big Idea
亚马逊：贝索斯头脑中的数字
The Numbers in Jeff Bezos's Head
丹尼尔·麦金（Daniel McGinn）| 文
王晨 | 译　安健 | 校　李全伟 | 编辑
他创造了一种新的企业管理哲学。亚马逊不断成长，但他仍不断投入，继续做大。
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04年一个周五下午，亚马逊的一名经理维贾伊·拉文德兰（Vijay Ravindran）收到一个特别的邀请：周六上午到公司CEO杰夫·贝索斯湖畔住宅附近的船屋开会。第二天，与会者到齐后，贝索斯告诉他们，有员工提议引入一项新的运费政策。当时亚马逊规定25美元以上的订单免运费；新方案的内容是，顾客可选择付一笔年费，享受大部分产品免运费服务。“杰夫当时非常兴奋，他感到这个方案将改变亚马逊的未来。”拉文德兰回忆道。贝索斯正是为此召集了这次紧急会议。
但方案提出后，公司很多人私下表达了担忧。财务团队担心免运费政策将侵蚀利润。“有人认为新方案糟透了，因为所有分析表格都显示它将导致亏损。”拉文德兰说。贝索斯却相信新政策将带来更多订单，力排众议采纳了此项方案。这项名为Prime的服务推出仅几周后，贝索斯的直觉就得到了确证：此前一年只在亚马逊上购物几次的用户，现在一个月就数次下单。“杰夫不满足于守成，而能看到新机遇。”拉文德兰说，他现在是Graham Holdings的首席数据官。“这是我职业生涯中所见的商业领导力最杰出的例子。”现在，上千万用户每年支付99美元购买Prime服务，这为亚马逊带来10多亿美元的现金收入，销售增量更无法估算。
对于贝索斯，不按常理出牌是家常便饭。亚马逊内部禁用PPT即是著名的例子。但贝索斯拒绝依靠分析表格做决策的习惯，才是亚马逊高速成长的重要因素。作为一家已成立20年、拥有13.2万名员工、年营收750亿美元的企业，亚马逊财报经常亏损（2014年三季度亏损可能超过8亿美元）。相比苹果公开iPhone准确销量，亚马逊坚决拒绝提供Kindle销量等基本数据。即使贝索斯的支持者也认为，这种不透明拖累了亚马逊股价。像所有其他CEO一样，贝索斯会谈论创造长期价值，但这不仅停留在口头：即便亚马逊股价从2014年1月407美元的高点跌至8月的307美元，贝索斯仍对投资者的忧虑不以为意。但长期看，没人会质疑贝索斯为股东带来回报的能力。
贝索斯及其团队之所以能取得如此成就，是因为他们坚定、甚至有些乏味地持守几项原则。贝索斯在1997年的致股东信中列出了这些原则（如今他仍然每年发表致股东信）。亚马逊并未对竞争对手或技术革新投注太多精力，而是持续寻求改善自身服务。在核心的零售业务中，亚马逊一点 ............

书籍插图：

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