这是你的船 - (TXT全文下载)

书籍内容：

走马上任导言

　　导言
　　1997年6月，我开始接管“本福尔德号”（Benfold），并在这艘导弹驱逐舰上渡过了整整两年时光。
　　第一次担任舰长就指挥一艘如此先进的舰艇，这对我来说是一件非常刺激的事情，同时也给我带来了巨大的挑战。机会来了，可摆在我面前的问题也很多：美国军方在战备军械装备方面可谓不遗余力，但我们在战略技术以及军事管理方面却仍沿用以前的老方法。
　　接管“本福尔德号”以后，我发现船上的水兵士气消沉，很多人都讨厌待在这艘船上，他们甚至想赶紧退役。而让我感到骄傲的是，两年之后，这种情况彻底发生了变化，“本福尔德号”上全体军官上下一心，整个团队运作通畅，士气高昂。确切地说，很多人都这么认为：“本福尔德号”变成了美国海军的一只王牌驱逐舰。
　　我之所以要在这里讲述我在“本福尔德号”上经历的成功与失败，不仅是因为它们本身就是一些非常有趣的故事，而且是因为它们在很大程度上对我们现在许多企业和组织的领导者们具有借鉴和指导作用。
　　对于任何机构的领导者来说，他们所面临的一个共同的问题就是，如何从机构成员身上获得最大限度的回报 。显然，领导不会允许任何人把自己的组织当做一个收容所。作为导弹驱逐舰的舰长，我的任务是赢得战斗；而作为公司的经理人，你的责任则是为公司获得利润。但无论处于何种机构当中，单纯依靠命令的领导方式都是行不通的。即使这种做法可能会带来一些短期的收益，它的长远后果也会是灾难性的。我的经验告诉我，只有帮助人们发挥他们的潜力，实现他们的价值，你才能完成那些在传统的“命令―控制”体制下看似不可能的任务。
　　我发现我给予下属的自由空间越大，他们就会越严格地执行我的命令。刚开始的时候，人们总是会在做一件事情之前征求我的同意，后来我告诉他们：“这是你的船，所以你也要负起责任。你自己决定吧，让我们看看结果如何。”从那以后，“这是你的船”就成了“本福尔德号”的口号。所有的水兵都觉得照管好“本福尔德号”就是自己的职责所在。我相信，只要你的组织能够让员工确立一种“这是我的公司”的信念，你就一定能够打败所有其他竞争对手。
　　这是你的船！

走马上任走马上任

　　第 1 章
　　走 马 上 任
　　1997年6月20日下午1点21分，我正式接管“本福尔德号”， 我的前任是在他家人的陪伴下离开舰艇的。当本福尔德上的公共广播系统宣布他离开的消息时，很多水兵甚至不想为他送行。
　　看到这种情况，我首先想到的是我自己。我怎样才能保证自己在两年后离开的时候不会受到这种对待呢？ 谁都知道，对于一位军官来说，真正重要的是要受到人们的尊敬和信任。我开始意识到，要想真正了解和管理“本福尔德号”，我还有很长的路要走。
　　为了激励士气，我决定在我担任“本福尔德号”舰长的两年任期内， 我必须首先学会从水兵的角度来对待这条船。只有这样，我才能发现真正的问题，并且在这个过程当中帮助水兵们解决问题。
　　不错，这是一条非常简单的原则，可问题是，这条在海军中人人称赞的原则在现实生活中并没有得到真正地执行。军官们都知道要敢于放权，要给予下属一定的自由发挥空间，可事实上，他们根本不愿意从嘴里说出“我不知道”这几个字。正是由于这种心态，这些领导者总是在面对问题的时候时刻保持警惕，生恐漏掉一个细节。总而言之，我们的体制鼓励的是那种事无巨细、统统过问的领导风格―而这样做的直接后果就是分解了下属的权力。这是可以理解的，部队里面总是需要一定的纪律性，因为只有这样，才能在混乱的战场上做到调度有序。可在日常管理当中，这种管理风格会极大地损伤员工们参与的积极性。
　　首先，我相信人们总是可以找到更好的方法来完成自己的任务，有时候水兵们甚至比舰长更聪明。因此，我们就花了几个月的时间来分析船上的每个流程。我总是在问：“有没有更好的方法？”一段时间之后，人们开始给出肯定的回答，其中很多答案都出乎我的意料。
　　“本福尔德号”结构之复杂，其火力之强，精确度之高，可能是20年前十艘军舰加在一起都比不上的。 它几乎每一秒钟都在发送出宏大的信息流，需要水兵们吸收、处理、消化，并及时采取相应的行动。运转这条船本身就需要极强的协作，因为和商业竞争一样，任何人都不可能在所有领域中都到第一。正因为如此，无论是在军舰上还是在公司里，领导者都要学会不断挑战自己的员工，让他们不断突破自我，取得更大的进步。考虑到当今时代这惊人的变化速度，领导者更要找到一种全新的方式来激励人们不断向前。
　　我们在“本福尔德号”上做到了这一点。我绝不是在吹牛，有数据为证。
　　1998年会计年度，我们只消耗了75%的年度预算。
　　与此同时，就在这两年当中，“本福尔德号”的战斗力水平不断攀升。 我们成为了海湾舰队里最优秀的军舰，完成了最具有挑战性的任务。我们的射击得分值在整个太平洋舰队里都是最高的。我们还为海军预演训练（为准备下次作战而进行的军事演习）创下了新纪录。按照通常的惯例，预演通常需要52天（其中有22天是在港口里，30天在大海上），可我们只要19天就完成了，这为我们赢得了33天宝贵的休息时间。
　　当我接管“本福尔德号”的时候，海军总体的留任率都是很低的，愿意延长服役期限的人员不到退役人数的一半。虽然海军部规定，服役期满二十年以上的海军人员可以获得丰厚的退休津贴，可还是很少有人愿意在服役期满后继续留下来。“本福尔德号”本身就是一个很好的例子，它的留任率不到28%。总而言之，就在近四分之三的水兵选择离开的时候，海军却对稳定的士官和专家群体有着迫切地需求。
　　“本福尔德号”的留任率后来有了什么样的变化呢？我们还是让数字来说明问题吧。两年时间内，“本福尔德号”上最为关键的两类军种的留任率由原来的28%上升到100%，并且一直保持这个水平。“本福尔德号”所有的水兵都愿意延长服役期限。这为纳税人节省了大笔资金，因为如果重新招募新兵的话，仅培训
　　一项的费用就高达每人10万美元。除了节省预算之外，高留任率还有很多其他的好处。当我接管“本福尔德号”的时候，我意识到没有一个人，包括我在内，能够做出所有的决策。我必须训练自己的手下学会独立思考，并根据自己的思考做出判断。在我看来，所谓放权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥。
　　可怎样才算自由呢？它的限度是怎样的呢？我的做法是：当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候，我就必须亲自过问。除此之外，在自己的工作领域之内，水兵可以根据情况自己做出决策。即使他们的决策是错误的，我也会支持他们―我只是希望他们能够从自己的错误中吸取教训。后来的结果证明，被赋予的责任越多，他们学到的东西也就越多。
　　

树立典范树立典范

　　第 2 章
　　树 立 典 范
　　无论你喜欢与否，你的做法都会成为组织其他成员的榜样。你对他们有着巨大的影响，他们事事都会从你身上寻找原型。如果他们看到你没有认真执行一项你不同意的政策，他们就会觉得自己也可以这样做；如果他们发现你没有说实话，他们就会认为自己也可以撒谎；同样，如果他们看到你挑战权威，他们也就会变得敢于打破成规。就这样，在这个过程当中，一个组织的文化就开始慢慢形成了。每当有军官向我提出建议的时候，我总是会问：“为什么我们必须这样做？难道没有更好的方式吗？”于是在每次向我提出建议之前，他们会事先考虑出一些更好的方式。这说明领导者发出的信号是非常重要的。所以说，领导者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训机会。

树立典范可笑的是，问题常出在你自己身上

　　可笑的是，问题常出在你自己身上
　　当水兵们没能达到让我满意的结果时，我总是首先克制住自己，坚决不让自己发脾气，然后我会仔细地进行一番自我反省，看看问题是否出在自己身上。通常情况下，我会问自己三个问题：我是否清晰地告诉了对方他的目标？我是否给了对方足够的时间和资源来实现这一目标？我是否对其进行了必要的培训？结果我发现，90%的时候，问题都是出在我自己身上，或者说我至少应该对问题负一部分责任。
　　1994年发生的一件事情让我至今仍然记忆犹新，当时我还是“希洛号”上的一名执行指挥官。一位水兵在站岗的时候睡着了，这可是非常严重的失职，甚至可能给整艘军舰带来致命的威胁。 于是我就把这名水兵送到舰长那里接受惩罚，并且没有继续做任何深入的调查。
　　让我感到惊讶的是，舰长居然问这位水兵为什么会在站岗的时候睡觉。水兵说他一整夜都在工作场所打扫卫生。为什么要在夜里打扫卫生呢？因为上司让我们必须在早上8点之前完成。“军士长，你为什么不给他更多时间呢？”“因为指挥官要求我必须在8点之前完成。”我立刻看出了问题所在，马上开始浑身冒汗。最后，当我听有人说“执行指挥官要求我必须在8点之前完成”的时候，我简直要崩溃了。
　　我怎么知道他们会让一个要在白天站岗的水兵来负责打扫呢？可事实上，我至少应该给下属一个机会，让他们能够向我解释为什么我的要求是不合理的。所以归根结底，问题还是出在我身上，我并没有了解到所有的事实，没有意识到他们并没有足够的资源在我规定的时间内完成我所布置的工作。
　　从那以后，在发布任何一项命令的时候，我都会仔细考虑是否清晰地阐述了目标，是否为执行者提供了足够的资源以及必要的培训。

树立典范绝不要忽略你对下属可能产生的影响

　　绝不要忽略你对下属可能产生的影响
　　领导者们需要知道他们会对下属产生深刻的影响，他们的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且他们的表现会影响到周围所有人的情绪。
　　有多少次，当你走进上司的办公室的时候，你感到自己受到了轻视？比如说，他可能正在查收电子邮件，根本顾不上跟你打招呼；或者你的上司在跟你谈话的时候不断接听电话，因为他似乎认为电话要比你更加重要。或者更为糟糕的是，他甚至对你或你的工作不屑一顾。
　　平庸的领导者甚至不愿意花时间去了解自己的下属。我的前任就曾经和当时的一位名叫布莱恩・亚历山大的水兵之间发生过这么一件事：当时舰长刚刚巡查完军舰，他突然在走廊上叫住了布莱恩，问他是不是新来的。事实上，布莱恩在“本福尔德号”还没有下海的时候就来报到了。可他并没有说明这一点，而是正视对方，尊敬地问道：“是的，先生，我是新来的。请问你的职位是什么？”我的前任指了指自己军服上的胸针，说道，“你难道认不出它吗？我是这艘船的指挥官。”布莱恩说很高兴见到他。旁边两位看到这一幕的水兵差点没笑掉大牙。
　　作为一名经理人，你应该不断地向下属们传达一个的信号就是：他们对你很重要。事实上，没有什么事情比他们更重要。意识到你的影响之后，你就应该明智地使用它，一定要重视你的下属。要努力去了解他们，尊重他们，意识到你对他们的影响，想想看，你能为他们做点什么？

树立典范承担责任

　　承担责任
　　在海军服役的那么多年，每个人都难免会出一些事故或者是犯一些错误―比如说在进行演习的时候；在移动大型设备的时候；在进行战术训练的时候等等。坦白地说，其中有很多事故是在所难免的。
　　当这些事故出现的时候，我总是吃惊地发现每个人都在推卸责任。这或许是人类的本性―没有人愿意在出现重大问题的时候成为责备的对象。可在我看来，真正优秀的领导者知道应该在什么时候站出来，承担责任。
　　从个人的角度来说，我喜欢生活在一个能够允许人们坦白地承认错误并肩负起责任的环境里。当事故发生以后，更重要而且更有用的是分析事故，并确保此类事故不会再次发生，而不是寻找责任人。作为一名舰长，我不想在自己的舰上建立一种互相推卸责任的组织文化。

树立典范《华盛顿邮报》的测试

　　《华盛顿邮报》的测试
　　在接管“本福尔德号”的时候，我的目标是使它成为美国海军历史上最优秀的舰艇。可这并不意味着我要为实现这一目标而不择手段。事实上，我总是非常小心地避免犯任何道德上的错误。如何判断一个决策是否有违道德准则呢？很简单，每次要做出重大决策的时候，我总是会问自己：如果我要做的事情被刊登在明天《华盛顿邮报》的头版，我该感到骄傲还是难堪？如果我知道答案是后者的话，我肯定会取消这一决策；相反，如果是前者的话，我就会选择坚持下去。
　　目标是重要的。而实现目标的方法也同样重要。这听上去非常简单，可正像我前面说过的那样，把简单的事情做正确并不容易。忘了那些乱七八糟的办公室政治吧，也不要担心你的举动是否会让某些人不高兴，如果你认为一件事是正确的话，我惟一的建议就是：找到一种方法，规避掉那些恼人的办公室政治，然后把它付诸执行。
　　在很多情况下，即使在回过头进行分析的时候，你也不能百分之百地肯定某件事情是否正确。在这种情况下，你就更加需要勇气。让我感到自豪的是，在担任“本福尔德号”舰长期间，我经常鼓励下属们要勇于进行大胆地尝试。

树立典范即使你不同意，也要学会遵守

　　即使你不同意，也要学会遵守
　　在很多情况下，你的上司会制定出一些你不同意的政策，但我建议你还是应该严格遵守。向上司表明你的反对意见是很重要的，但如果你最终没能说服上司的话，你还是应该严格遵守这些政策―就好像你百分之百赞同它们那样。
　　毫无疑问，在战场上，做到这一点是非常重要的。水兵们当然不能把舰长的命令当耳旁风，那样可能会使全体水兵的生命受到威胁。想想看，当有一发导弹正向我们飞来，我命令手下反击的时候，我需要百分之百地确保自己的命令能够立即得到严格执行。
　　不可破坏上司的权威性，这一点也是非常重要的。在任何组织当中，你都应该让下属相信，你完全支持上司的决定。否则的话，如果他们发现你只不过是在敷衍上司，他们也就会以同样的态度对待你。
　　听我讲述我在海上的经历以及我对于领导的观点时，有些人会以为我的整个海军生涯就是在嘲弄权威，或者是在海军司令面前耍弄伎俩。事实恰恰相反。我从来没有做出过任何超出权限范围或者是有违海军政策的事情。我对自己有着清晰的定位：我是“本福尔德号”的舰长，而且从根本上说来，我只不过是这个40万人的大组织当中的一个中层经理罢了。
　　不错，我的确对海军的人事政策有些看法，而且我希望能够通过自己的力量对它进行一些改革，可这并不意味着我梦想自己能够凭借一己之力来彻底推翻整个海军多年形成的政策体制。我当然不会存在这种幻想，在我看来，要想达到自己的目标，最好的途径就是最大限度地利用自己当前所拥有的权限，并逐渐说服上司接受我的观点，因为只有这样，我才能够在不违反上司权威的情况下把自己的建议付诸实施。
　　当我接受一件自己不同意的任务时，我总是设法先征求下属们的意见，希望能够找到更好的方法来完成任务，这当然没有错。事实上，我的上司们总是很欣赏我的诚实。如果我能够提出更好的方法的话，他们通常会愿意听我解释。而且到最后，他们总是会对我们所取得的成就表示赞赏―并开始对我越来越有信心。

积极聆听积极聆听

　　第 3 章
　　积 极 聆 听
　　事实上，我的关于领导技巧方面的训练开始于我在华盛顿的时候，是从威廉・佩里那里学来的。他是一个很受欢迎的人，各国元首、外交官、国防部长、还有美国军队和兄弟盟军的人都很喜欢他。他之所以能够做到这一点，其中一个很重要的原因就是他非常注重聆听的技巧。无论他的谈话对象是谁，他都会把全部注意力放在对方身上，绝不会左顾右盼。由于他非常注重尊重别人，所以人们都喜欢跟他在一起，这使我意识到：我也应该用同样的方式来影响别人。
　　我不止一次地问自己：“当一位下属走进办公室的时候，我是否真正地给予了对方应有的重视？”我只是在等待着对方讲完，然后发布命令―事实上，可能我并没有真正地听到他到底在讲些什么。
　　接管“本福尔德号”后，我暗暗发誓：要把自己与船上每个人的每次碰面当做当时最重要的事情来处理。这对我来说并不容易，而且我做得也并不是很好，可水兵们的热情还是督促我坚持了下来。

积极聆听从水兵的角度看问题

　　从水兵的角度看问题
　　没过多长时间，我就开始意识到：“本福尔德号”上的水兵都是非常聪明的，他们有很多绝妙的创意―可能只是没有得到应有的重视。和大多数组织一样，海军部队只是把它的“经理人”当成是一个传达命令的枢纽，结果使得他们聆听下属意见和建议的热情大大降低。
　　发现这些问题之后，我决定在今后的工作当中一定要注意聆听，努力从水兵们的提议中发掘出一些能够改变“本福尔德号”的好点子。 毕竟，那些从事具体工作的人能够看出很多长官们发现不了的问题，所以谨慎的领导者应该注重聆听下属们的建议和意见。为了做到这一点，我首先强迫自己记住所有水兵的名字。想想看，你要把310个姓名和310副面孔对应起来，这并不是一件简单的事情。可我坚持了下来。
　　一天凌晨两点，我突然醒来，对自己说:“要想在‘本福尔德号’上形成正确的组织文化，我惟一的方式就是亲自面对面地跟每一个水兵进行交流，告诉他们我要创建的组织文化是什么样子。”我决定从第二天开始跟船上的每一个成员进行面对面的交谈，让他们能够直接地跟我进行交流。
　　第二天早晨，我一大早就赶到办公室，并开始跟水兵们进行一对一的谈话，每次一位，一天五次。我知道自己的目标是什么：确立一种完全不同的组织文化。
　　我试图通过这种方式与每一位水兵建立起一种私人关系。我希望我们之间能够达成一种一致的目标，因为只有这样，他们才能够把自己的命运与“本福尔德号”联系起来，真正贡献出自己的才智和力量，也才能够在自己的工作中发现真正的意义。

积极聆听利用言语的力量

　　利用言语的力量
　　威廉・佩里对我的影响可以说是无法估量的，无论是从培养领导能力还是从个人成长的角度来说，都是如此。他教给我的第二个教训就是“言语能够影响整个团队的士气”。如果领导者们能够做到言出必行，把自己的决策很快转化为实际行动，他们言语的感召力就大大增强。我将这称之为“言语的魔力”。
　　一次，国防部长佩里在国会山开会，一位参议员问他当时的一次海外军事行动进行得怎么样了。佩里回答说他并不担心这件事情，因为他派去的是“世界上最优秀的海军”。结果可想而知，这句话极大地鼓舞了海军的士气，并最终成为佩里的一个标志性口号。
　　由于受到佩里的影响，我决定把“本福尔德号”训练为海军部队最优秀的舰艇。我不断向水兵们阐述这个目标，直到他们最终发自内心地接受。我让他们相信，我想让所有水兵都能够直接面对每一位访问“本福尔德号”的客人的目光，跟对方握手，并微笑着告诉对方：“欢迎参观美国海军最优秀的舰艇！”客人们喜欢我们这样。他们总是设法找到我，然后亲自告诉我：“这种感觉棒极了！”对于我来说，你可以借鉴这种方法来增加你的市场份额，并使你的企业不断成长。每次跟其他舰艇相遇的时候，我们都会打开公共广播系统，从“美国海军最优秀的舰艇”上向对方播报信息。说实话，我们的这一封号并没有得到任何人的许可，有些人甚至认为我们是在吹牛，可我却希望自己的水兵能够坚信自己是最优秀的。
　　不错，这种做法看似有些粗俗，可它的确非常有效，因为人们的自信是有感染力的，如果说我们目前还不是最优秀的话，至少我们正在朝这个方向努力。
　　除了这些做法之外，水兵们还受到启发，发明了另外一个口号：“太阳永远照在‘本福尔德号’上”，渐渐地，人们也开始相信这一点。

有效沟通有效沟通

　　第 4 章
　　有 效 沟 通
　　无论是领导一艘军舰还是管理一家公司，要想成为优秀的领导者，你都需要为整个组织确立一个明确的目标，并带领大家一起朝着这个目标不断努力。“本福尔德号”就做到了这一点：我们为大家确立的目标能够从根本上改变他们的生活，并使得“本福尔德号”成为一个精英荟萃的学校，一座生动鲜活的教堂，一支百战百胜的足球队―而且更为重要的是―一艘美国海军最优秀的军舰。
　　接管“本福尔德号”之后不久，我开始仔细研究每一个环节可能出现的问题，以及为什么大家会对自己的工作失去热情。
　　我意识到我们的工作场合缺少了一些非常重要的东西：没有人想过要为水兵们描绘一个诱人的远景目标―而恰恰正是这个赋予了人们工作的意义。毕竟，我们有60%～70%的清醒时间都在从事着一种被称为“工作”的活动。如果我们认为自己所做的事情没有任何意义的话，那将是一件非常糟糕的事情。
　　于是我就立即动手为水兵们勾画一个能够吸引他们的目标。就这样，水兵们对工作的兴趣开始一天天提高 。

有效沟通没有什么办不到

　　使你的水兵感到“没有什么办不到”
　　在“本福尔德号”上，我们使用一切办法来保持上下级之间的沟通，其中包括私人电子邮件、每日新闻播报、路边谈话、灯光表演以及“本福尔德号”特有的音乐表演。除此之外，我们还经常发布关于作战任务的信息，比如说从空中防御到海上拦截等。
　　我经常利用“本福尔德号”的公开广播系统来表扬人们，和他们分享新的创意，阐释我们的目标，从而保证每个人都在为大家共同的目标努力工作。可能是由于我使用公开广播系统的频率过高了吧，以至于水兵们开始在背后称我为“大话筒”。按照他们的说法，一看到麦克风，我就有一种发表演讲的冲动。
　　我的水兵们也喜欢听我发表演讲。遗憾的是，这种沟通方式今天在很多组织当中都已经不多见了―这是一种非常奇怪的现象，当激烈的竞争环境迫使公司们不断进行自我更新的同时，管理者们却似乎正在变得越来越沉默。毫无疑问，工作场所发生的任何变革都会让工人们感到惊恐，而管理层如果在这时保持沉默的话，他们的惊恐就会逐渐加深。解决这种问题的方法非常简单：保持沟通。告诉人们你的计划―新的目标，新的岗位设置和描述，新的组织结构，以及可能发生的失业。向人们解释这样做的原因，相信你的手下，只要跟他们坦诚相见，他们可以接受你的任何决定。相反，谎言只会加深双方之间的对立，最终影响整个组织的运作。

有效沟通自由产生纪律

　　自由产生纪律
　　与水兵们的谈话使我意识到他们身上蕴涵着巨大的创造力，所以我经常鼓励他们按照自己的想法进行尝试。但同样重要的是，他们必须尊重我们的跟进程序 跟进程序又被称为“事后评估”。在每一次重大的活动、行动和决策之后，相关人员都会聚集在一起进行评估。即使事情进行得非常顺利，我们也要对它们进行分析。因为有的时候，这种“顺利”完全是巧合的结果，整个行动可能隐藏着许多的隐患―我们只是没有发现它们罢了。在进行分析之前，我们会把整个活动中的目标、程序、条件和变量等因素完全统计出来，然后再考虑我们应如何在下次行动中加以改进。
　　在进行“事后评估”的时候，评估者必须首先克服自己心理上的障碍，不得报复提出批评意见的人，我经常鼓励水兵互相批评，即使是级别最低的水兵也可以当面对指挥官的做法提出意见。比如说，有一位水兵就曾经当面对我说：“长官，你今天的指挥有问题，给我们带来了不少麻烦。”
　　这太可怕了，你或许会说。要是在别的船上，谁敢这么对舰长讲话呢？可在我看来，只有那些无所畏惧的水兵才能赢得战斗；相反，那些畏畏缩缩的水兵在战场上也只能一败涂地。和大多数企业组织一样，美国海军也正在实施所谓的“精兵简政”。我们不可能让一些根本不起任何作用的人来拖我们的后腿。这也就是说，我们必须学会用有限的资源来完成预定的任务。要想做到这一点，惟一的方式就是尽量提高组织的运作效率。如果我的指挥导致水兵们做了一些本来没必要的工作，那我就应该知道。如果水兵们认为我的做法有问题的话，我希望他们能够直接告诉我，这样我才能尽快解决问题，或者是向大家解释我这么做的原因，只有这样，我们之间才能真正做到“有效沟通”，我们之间的协作才能变得更加顺畅。
　　当水兵们发现我能够虚心接受批评的时候，他们就会跟我坦诚相见。这也正是我们能够迅速取得进步的一个重要因素。只有真正地相互理解，人们才能最大限度地为“本福尔德号”贡献自己的力量。结果呢？我们绝对不会把同一错误犯上第二次，每个人都对自己所从事的工作有了更清晰的认识。
　　我的做法会不会影响到舰队的纪律呢？坦白地说，刚开始决心改变领导风格的时候，我也曾认真考虑过这个问题。毕竟，当我把一群人从束缚中解放出来的时候，我并不知道他们会怎样利用这种自由。刚开始的一段时间里，我总是试图从水兵的行动中发现点蛛丝马迹：我真的在制造无政府主义吗？可事实恰恰相反。让我感到惊讶的是，随着我对水兵们的管制越来越松，水兵们的纪律性却越来越强。

建立信任建立信任

　　第 5 章
　　建 立 信 任
　　一旦领导者与组织中的其他人确立了新的“社会契约”，他们就需要有勇气坚持下来。确保一艘船―或者是任何组织―能够驶向成功的最好的方式就是放权，然后靠后。人与人之间的信任实在是人类社会的一大奇迹―它不仅能够维系一个社会的运作，还能够把“本福尔德号”上的新手转变成经验丰富的老兵，把风雨飘摇的老公司转变为活力四射的新企业。
　　另一方面，信任就像是日本的柔道：你必须通过努力才能得到别人的信任，而要想得到别人的信任，你就必须首先学会信任别人。
　　当我接管“本福尔德号”的时候，我发现整艘船上弥漫着一种相互不信任的气氛。在海军当中，为争取被任命为舰长的竞争是非常激烈的，在我到来之前，“本福尔德号”的四个部门长官正在为舰长的职位争得不可开交。在大多数军舰上，只有最高级别的两名军官才有机会得到这一职位。这其实是一种制度性的痼疾，它几乎就是在鼓励人们之间彼此猜忌。在当时的情况下，整艘军舰上的水兵明显分为几个派系，他们之间彼此相互斗争―我简直不明白我的上司们怎么会容忍这种情况发生。从商业的角度来说，高级经理们也不应该容忍这种情况的发生。
　　上任之后，我首先做的几件事情之一就是明确告诉这四位长官：“你们的未来取决于‘本福尔德号’的总体表现。”我告诉他们，要想得到提升，惟一的方式就是齐心协力，把“本福尔德号”建设成为海军部队中最优秀的舰艇。一荣俱荣，一损俱损。
　　当这四位部门长官开始齐心协力的时候，他们的手下就会以同样的方式彼此协作，最终大家就可以进行更加有效的沟通，如果一个部门出现问题的话，另外一个部门的人就会无私地提供帮助。个人与本部门的利益暂时被放在了一边，大家开始为了解决共同的问题而努力。信任就像是一种银行账号―如果想让它不断升值的话，你就要不断往里面加钱。当然，需要的时候，你也可以从里面支取一部分钱，但别忘了，银行总是会为你的存款支付利息。
　　当整个组织取得成功的时候，每位组织成员都会从中受益―这完全是一种多赢的形势。

培养人才小事情往往带来大区别

　　小事情往往带来大区别
　　就在我接管“本福尔德号”几个月之后，其他舰艇的管理者纷纷开始频繁造访，试图找到我们的管理“秘诀”。我非常高兴能与他们分享这些所谓的“秘诀”。它们并不深奥，我告诉这些造访者，如果说真的有什么秘诀的话，我们最大的秘诀就是：关注别人的感受。有时管理者很多不经意的动作或手势都会给下属带来截然不同的感受，从而影响到整个团队的气氛和士气。
　　比如说，我曾经为庆祝水兵的生日而专门订制了很多贺卡，上面写道，“‘本福尔德号’全体水兵祝你生日快乐！”每个月都会有人为我准备一份“本月水兵家属生日目录”。然后我就会准备相应的贺卡，在上面写上：“亲爱的XXX，”并在贺卡的最后签上自己的名字。除此之外，我还经常会在附言中写道，“您的丈夫/妻子干得棒极了，我为您感到自豪！”这些贺卡取得了非常良好的效果，经常会有水兵过来向我表示感谢。就这样，通过这些小小的卡片，我让“本福尔德号”成了一个大家庭。
　　很快，我们的一艘姐妹舰艇的指挥官听说了这件事，他觉得这是个很不错的主意，于是就让他的执行指挥官也给水兵们的配偶发去了生日卡。可问题是，这位执行指挥官没有正确领会他的意思，结果把所有的贺卡都在同一时间发送出去，结果可想而知。

培养人才只要对下属充满信心，他们就不会让你失望！

　　只要对下属充满信心，他们就不会让你失望！
　　1997年秋天，海湾地区。我为“本福尔德号”水兵们的表现感到自豪，因为无论从哪个方面来衡量，他们所取得的进步都是值得称道的。而且随着我对他们的了解逐渐加深，我开始越来越强烈地相信，他们之中蕴藏着无限的潜力。
　　想想看，无论是在美国海军还是在任何其他组织当中，这种由于没有认识到下属的潜力而导致巨大的资源浪费的现象难道不是很普遍吗？我相信，如果你不能够对自己的下属充满信心，而是一直在把他们当作傻瓜对待的话，他们一定不能取得更好的表现。为什么不把你的下属当作天才，好好对待他们，给予他们很高期望，让他们做出更优秀的表现呢？这听起来可能是有些太理想化了，可事实上，这正是“本福尔德号”能够成为美国海军最优秀的舰艇的秘诀所在。
　　而且我相信，所有组织的领导者都可以通过给予下属更多的信任，鼓励他们积极表现，并进而做出更高水平的表现。
　　要想激发这些人为自己所在的组织做出新的贡献，必须首先让他们接受严格的训练，树立起他们的责任感和纪律观。不仅如此，领导者还必须能够理解他们的心理，而那些能够真正理解他们的领导者所得到的将是一种团结协作、积极向上的组织文化。
　　我知道，企业界的竞争非常激烈，老板们根本没有时间去了解和指导自己的下属，他们能做的就是把那些表现不佳的员工开除。每位领导者的权力都受到一定限制，所以他们不可能为自己的下属谋求太多的便利。但请仔细考虑一下我的经验，其中有很多环节所牵涉到的都是组织态度和观念问题。在我看来，我为了解下属、支持他们进步、发掘他们的天分所做的每一分努力都给我带来了巨大的回报。

培养人才建立强大稳定的人才储备

　　建立强大稳定的人才储备
　　当我接管“本福尔德号”的时候，我发现船上普遍存在着一种分工过细的问题：每个岗位只有一个人能够担任。这使我处于一种极为不利的形势，事实上，那些身处重要岗位的军官完全可以对我进行要挟。因为他们一旦由于某种原因而离开的话，“本福尔德号”很可能就会陷入一种彻底的混乱状态。这可不是我想要的。
　　于是我马上开始着手进行后备力量的建设，这项活动一直持续了两年。
　　我们不仅提高了水兵们当前的作业水平，还为每一个岗位训练了三到五级的后备梯队。当一个梯队熟练掌握了某项作业之后，我们就开始对第二梯队进行训练，然后是第三梯队、第四梯队……很快，船上的每一个岗位都有了四到五级的后备梯队。
　　

培养人才帮助上司取得成功

　　帮助上司取得成功
　　如果不是首先帮助上司成功的话，我就根本不可能带领“本福尔德号”取得现在的成就。对于一位管理者而言，没有什么比时刻企图超越自己的下属更让人感到心寒的了。很多人都在想着如何爬到比现在的上司更高的级别，可我却并不这么想：我的目标是成为一位最优秀的队员，我的目标就是帮助自己的上司取得成功，为了达到这一目标，我常常会设身处地为他着想。用商业的语言来说就是：我会努力让自己成为客户服务的高手。
　　在我看来，我的上司们最大的心愿就是有一位能够自发地完成任务的下属。他们想让我成为他们的骄傲，让“本福尔德号”成为整个太平洋舰队的典范。具体来说，他们希望“本福尔德号”能够在各方面都做到第一，而且是在不超出目前预算水平的情况下。
　　于是我就把这当成自己的目标，并且要在不受任何督促和命令的情况下自觉地完成它们。在这个过程中，我常常让自己从上司的角度看问题，他们有太多的事情需要处理，不可能整天盯在后面，督促我进步。在这种情况下，如果我能够自觉地完成任务，并取得优秀的成绩，他们就可以把精力更多地集中在其他事情上面―这就是一位理想的下属所应该做的。

培养人才尾声

　　尾声
　　很快，两年时间过去了，我在“本福尔德号”上的日子也即将结束。到了把它交付给下一任舰长的时侯了。
　　在即将离开的时候，我对我们两年来一起走过的道路进行了一次回顾。“本福尔德号”曾经是一艘让人头疼的舰艇，可当我离开的时候，我留下了任何一位舰长都梦寐以求的舰艇，“本福尔德号”成了蓝色海洋上的珍宝。我为我的水兵们感到自豪，短短两年时间里，他们成为了一支严谨、高效而卓有成效的团队，我可以毫不谦虚地说，我为自己在过去的两年里的所作所为感到无比骄傲。无论是作为一位领导者，还是作为一名普通人，我都得到了成长。我永远不会忘记自己在“本福尔德号”上度过的日日夜夜，是我亲眼看着这艘舰艇一天天地茁壮成长。对我来说，没有什么比这份工作更让人感到满足的了，即便不领一分酬劳，我也会完成我的工作。对于我来说，能够在这样一艘舰艇上度过两年时间，实在是一件无比幸运的事情。
　　就在我离职的前一天，我的继任者把我拉到一边，告诉我他简直有点惶恐，因为“本福尔德号”带给他一种从来没有体验过的感觉。我所取得的成就给他带来了巨大的压力，他不想“本福尔德号”在他的手中出现任何闪失。他想征求我的建议。自从加入美国海军以来，他一直接受的都是强硬派的管理理念：对上级唯唯诺诺，对下属严词厉色。显然，“本福尔德号”上的做法让他有些不知所措。他到底应该怎么办呢？
　　我向他简单总结了“本福尔德号”上的管理经验，告诉他怎样打造出一支优秀的团队。我努力让自己声调平和，可我所讲的内容却仍然让他感到了巨大的震撼。我所告诉他的，就是我在本书所讲述的内容，谈话的重点也就是本书中一些篇章的标题：树立典范、积极聆听、有效沟通、建立信任、注重结果、理性冒险、打破成规、培养人才、同心协力、提高生活质量。
　　记住：这是你的船！要让它成为最好的！

以上为书籍的全部内容，祝您阅读愉快。