跨越 - (TXT全文下载)

书籍内容：

引子合资乐凯 跨国公司完美中国行动（1）

2003年10月29日晴朗的下午，当伊士曼柯达公司CEO邓凯达（Daniel Carp）踏着红地毯，步入北京人民大会堂河北厅人声鼎沸的会场时，柯达在东方的战略正逼近其顶点。
这位从美国罗切斯特远道而来的CEO，人高马大，身着条纹状的西服，留着一头卷发，镜片后面的一双大眼透着机敏，精神抖擞，满面笑容，与乐凯集团公司总经理杜昌焘将手紧紧地握在一起。整个场面立即狂热了起来，邓杜二人迅速被各式各样的照相机包围，闪光灯炽热的光芒让人恍如置身于电影摄影棚。来自中国各地的数百名记者，海外著名新闻通讯社派出的驻京记者，长枪短炮，严阵以待。这是邓职业生涯中所见到的最为疯狂的新闻发布会之一。而在众目睽睽之下，两位主角的任务十分简单：交换双方合资合作的协议文本，并签上大名。
这是一份为期20年的合作协议，美国柯达以4 500万美元的现金出资和提供一套用于彩色产品生产的乳胶生产线及相关生产技术，换取乐凯胶片国有股份的20%，整个投入估计有1亿美元。这家全球胶卷巨头公司，竟然“谦逊”地遵从了乐凯公司的三大合资底线：乐凯品牌不变，掌握控股权和经营决策权。这相当出人意料。
还有更多的细节，展现着这家巨头公司此时的“谦逊”，记者拿到的新闻资料夹，柯达的黄色在封底，乐凯的红色在封面；会场两侧专门摆着长长的屏风，上面高悬着乐凯精英人物的大幅照片；在精心设计的纪念章上，柯达与乐凯的标志巧妙地镶嵌在一起；在邓凯达和杜昌焘为合作协议签字时，有两个孩子各自在他们身边翻动协议文本，男孩是乐凯胶片公司李京源总经理的儿子，女孩是柯达厦门分公司总经理马进的女儿，而马进正是柯达与乐凯合资合作项目的柯达负责
人……一切精心营造的气氛都似乎显示这绝对是乐凯的一个主场，但这一切都无法让人失去敏感：从1998年迄今，中国胶卷工业的7家企业，最终都完成了与柯达的合资。一个时代结束了。
这是柯达期待了10年的一个结局。1994年柯达前任CEO裴学德（George M. Fisher）第一次飞赴中国，抛出跨国公司在中国最为雄心勃勃的计划―“全行业合资计划”。当年，柯达第一个合资的目标就是乐凯，然而双方对于控股权各不相让，在随后的合资大谈判中，乐凯已超然于外。柯达代号为“七计划”的合资计划，实际已变为“六计划”。在1998年，4年的大谈判结束后，与柯达合资合作的是另外6家感光国企。这次合资以“98协议”而闻名。
在邓杜握手于人民大会堂之前，乐凯与柯达合资的新闻已经爆炸般地在中国和世界迅速传播。那种架势就像真的引爆了什么重磅炸弹。这并非夸张。
一切都源于乐凯敏感的身份。这家居于河北保定的老牌国企，一度在“红黄绿”（红色代表乐凯，黄色代表柯达，绿色代表富士）的大战中，独自扛着中国胶卷工业的民族大旗。
而就在3个月前，同样爆炸性的新闻是乐凯将与富士合资，言之凿凿，舆论哗然。但3个多月后，风云突变，云翻雨覆，“世纪悬念”戏剧性逆转：“红黄”牵手，富士黯然出局。
柯达CEO邓凯达，充分享受着这一刻的美好感觉。
在邓凯达的生涯里，每一次中国之行，都有一份期待，有一份惊喜，而这一次他收获了柯达在中国努力耕耘10年的果实。
依照东方人的思维，这其中一定有什么妙不可言的玄机：难道在叶莺1997年给他起这个中文名字时，就预示了今天的结局？因为，“邓”是中国改革开放总工程师邓小平的姓，“凯”是乐凯的“凯”，“达”是柯达的“达”。
真是西方不亮东方亮！邓凯达算是体味到了这句话的真实味道。
在一个月前，邓凯达对于自己在柯达CEO生涯中一直面对的柯达巨大转型的战略问题，做出最终决断，将柯达的未来完全置于数码的战车上，彻底摆脱“胶卷、数码”两线并举的路线。
这位美国弗吉尼亚小镇杂货店店主的儿子，在柯达开始其惟一的职业生涯，在深得前任CEO裴学德赏识，被选定为CEO继承人之前，他在柯达的营销一线打拼了很久，拥有丰富的海外工作经验，深深了解这家起源于新英格兰小镇的影像巨头的内情，又富有旁观者的清醒：在20年前，邓35岁时，他第一次看到柯达的数码相机，就明白这家公司要改造自己。
2000年年初，他获得了这样的机会。前任CEO裴学德已经为此励精图治，邓继承了裴所开创的战略，也继承了柯达20年来一直面临的挑战。他们实际是在挑战企业界最难解决的管理问题：柯达赖以生存的核心产业在技术的本质上是前后颠覆性的。柯达每年上百亿美元的利益，来自一个世纪以来基于化学成像基础的影像霸权，可数码影像无须这种技术基础。但在数码影像还远未具有启动大众市场的能量时，它所需要的巨额投资，却需要胶卷工业不断输血。这几乎是一个自我格斗式的命题。
裴学德将柯达的未来寄托在一个极其大胆的计划上，即将柯达传统的胶卷冲印业务和新的数字成像业务同时推进。邓凯达延续了两线作战的战略。但在4年的CEO生涯中，邓凯达都在做着一个对于柯达性命攸关的衡量，什么时候将柯达彻底转变为一家数码影像公司？
在“9・11”事件后，柯达的胶卷销量出现大幅下滑，它的竞争对手也是如此。不过那时还不清楚这究竟是一种反常现象，还是未来趋势的一个苗头。但到2002年年底就明白无疑了，正如人们所说，胶卷行业进入了长久性的衰落时期。
邓不得不做出决断。他带领团队，出现在纽约曼哈顿中心区召开的投资者会议上，对外宣布了这一项显得相当坚定的新战略。
邓坦率承认，柯达公司传统的“提款机”―“黄盒子”业务（柯达胶卷以黄盒子包装，因而人们长期以此代称胶卷业务），正处于无可挽回的衰落之中。
尽管柯达目前130亿美元的收入大部分来自胶卷，但公司将停止对胶卷业务的大规模投资，转而将资源投入数码相机及其附录、数字医疗成像技术等，还要进入喷墨打印和液晶显示领域……

引子合资乐凯 跨国公司完美中国行动（2）

为此，需要战略融资。邓凯达的目标很明确，宣布将原本每股1.8美元的年度股息降低为每股50美分，以期在今后3年内挤出30亿美元用于投资和收购。邓凯达宣称，这一战略转移，可能是柯达历史上最大的一个转折点。
在此之前，公司已经开始了强有力的业务大重组，在最新的事业部调整方案中，新成立的柯达商业输出部门、显示屏和元器件、数码和胶卷影像系统、医疗影像和商业影像五大业务部门，取代了原来长期沿用的六大传统事业部。邓从惠普和通用电气这些卓越的公司，招纳一批精英人物空降柯达，成为主导业务的干将。
邓及其团队，宣称柯达在2006年年收入将达到160亿美元，2010年年收入将达到200亿美元。无疑这是一个面对未来的雄心勃勃的重组计划。
假如邓凯达期望投资界能对这一消息满堂喝彩的话，他很快就明白自己错了。在自由提问的时间，投资者毫不客气，当面质疑邓凯达对柯达的未来财务预测太过乐观。有的投资者干脆认为，柯达的新战略“非常冒险”，倒不如管理层缩减公司规模，把省下的现金分给股东。
一些激进的股东措辞强硬：“我们看到柯达就会看到一只岌岌可危的股票。”而在另一场柯达机构投资者参加的大会上，一位颇有能量的人物―丹顿，跳起来大张旗鼓地宣传，柯达的战略对股市是一个失败的战略，他力图联合雷格梅森基金等柯达投资者，形成强大的股东压力，迫使柯达改组。《财富》杂志用标题为《柯达：巨头与小人的较量》，报道了这场闹哄哄的斗争，旁边的配图是柯达EasyShare DX6490数码相机，它所拍摄的柯达CEO邓凯达，面色憔悴。
华尔街不会被大公司CEO的新战略轻易打动。从2000年邓凯达出任CEO以来，柯达的股价已经从60多美元跌到20多美元，不仅与柯达最辉煌时几乎100美元的股价相比，无法望其项背，而且与道琼斯平均工业指数也相距甚远。投资界和新闻媒体都准备好了审判台。网络上到处流传着这样的新闻：投资者要罢免目前的柯达管理层。
股市的反应更惨，柯达公司股价当日下跌了18%，创下了近20年来的最低水平。标准普尔也调低了柯达的长期和短期公司信用评级。
柯达新战略没有赢得欢呼，却卷入备受怀疑的旋涡。作为CEO，邓凯达尽管相当镇定，但面对的压力可想而知。但当他从罗切斯特长途飞赴中国，穿过那些描龙绘凤的古典屏风，端坐在合资仪式的主席台时，他有一种由衷的喜悦。自从就任CEO以来，他每年都要来中国两次。据说，中国让他改变了早晨起床后的思考习惯：第一个想到的是美国市场，其次就是中国。但这并非是弥漫于美国商界对中国过分乐观的翻版。
对比被怀疑的阴影包围的罗切斯特，柯达在中国完全是另外一番天地：柯达的“黄盒子”在这个全球第二大市场上，依旧刻画着迷人的上升曲线，而且还有广阔的前景；这家巨头公司拥有60%的市场份额，而老对手富士要与乐凯、阿克发、柯尼卡等争夺剩下的份额，没有人怀疑柯达在此收获全球最大胶卷市场的前途；而自“98协议”以来，柯达中国的公司在短短几年间，所获得的全球竞争力，让邓凯达决定彻底拥抱数码洪流时，将柯达胶卷工业重心，彻底转移到东方。
与乐凯合资，正是这次柯达新战略另一个让人心醉的谜底。表面上看，这家巨头公司忍受了十分苛刻的条款：保持乐凯品牌、不能控股、乐凯独立经营，又付出1亿美元才拿到乐凯20%的股份。但邓凯达为什么愿意签上自己的名字？因为如果这样，在中国，黄色已经绝对胜出，绿色没有机会再与乐凯携手。柯达中国的基地根基更加稳固。正如当年裴学德为战胜柯达的危机，赶赴中国抛出“全行业合资计划”一样，在邓凯达最为紧迫的柯达战略转变中，中国成为支点。
为此，邓要做的只是改变裴学德当年的控股要求，完成10年前“全行业合资”的终结篇。
在这个秋天，面对华尔街和股东们对柯达新战略的怀疑，邓凯达明白，他的避难所在中国。但当时他只能笑却不能说，因为在保定的合资谈判正在紧锣密鼓之中。而现在他不仅可以欢笑，也可以畅快地说：柯达与乐凯合资了！或许华尔街注意到了柯达在中国不同寻常的表现，但他们显然没有改变自己的思维或逻辑。
“今天是一个非常重要的日子。”在巡视全场几百双灼热的目光之后，邓凯达宣布，“我感觉非常好。”
与邓凯达并肩而坐的乐凯集团总经理杜昌焘，始终在温和地笑着。杜相当明白，在蜂拥而来的记者面前，自己之所以成为另一个主角，是因为在这个国家，乐凯象征着一个具有45年历史的民族品牌，是因为对于这家独自充当“旗手”的感光企业的悬念：在“红黄绿”的影像大战中，民族品牌何以为继？
现在谜底揭开了，他必须为这个“世纪悬念”做出交代。“乐凯的合资选择是顺应时代的明智选择……乐凯是几代人奋斗的结果……但从传统利益的角度，它需要双赢的伙伴……”那么，“为什么是柯达，而不是富士？”这位总经理再次感谢邓凯达尊重乐凯合资的三大底线，尊重乐凯的文化。这就是原因。那么，“这对乐凯有什么好处？”“乐凯是国有企业，国有股一股独大……这次股权结构的变化，董事会也有相应的调整，必然影响乐凯的管理和企业文化……”
在记者们苛刻的追问下，杜一再强调对卤化银工业前景的信心，当然在座的所有人都明白他所提到的“国企问题”，包括柯达的高级经理们。自从1994年裴学德抛出“全行业合资计划”开始，他们就开始领悟这个问题，到现在已经10年。
在CEO邓凯达全力推动柯达由胶卷转向数码时，他在中国的同行，却依旧在奋力突破国有胶卷企业的困局，这不能不说是强烈的反差。
杜是一条硬汉子，这绝非吹捧之词。他能使一个浑身是病的老国企在“红黄绿”大战中走到今天，这样的事实已经胜于任何雄辩了。
对于10年前，中国感光行业最严重的危机，人们津津乐道于乐凯独善其身，以“旗手”的身份抽身于“全行业合资计划”之外。但乐凯作为一个胶卷企业，却无法抽身于两个潮流之外：一个是洪水般到来的数码技术浪潮，卤化银技术不再是世界的潮流；一个是中国市场全面升级的胶卷大战。就连柯达与富士这样的巨头也苦苦求变。
还有一个乐凯根本无法抽身于外的，就是无论人们怎样让乐凯担负“旗手”的责任，都不能掩盖乐凯是身居在河北保定的老国企这样一个事实。
1996年年初走马上任的杜昌焘，就是在这三个坐标间，寻求乐凯的未来。坦率地说，对于未来，乐凯没有什么本钱参与柯达和惠普这些巨头公司展开的数码争夺战；乐凯在“红黄绿”的大战中，可以永不言放弃，但真正让他们内心焦虑的，却是国企病的困扰，这实际比数码的威胁还更现实，更急迫。因为，乐凯就是带着这样的躯体试图充当“旗手”。而当年实行合资合作的6家企业个个都是带着这样的躯体。
杜决心让“乐凯这张旧船票搭上 21世纪的客船”，但变革之艰难又曾让他在4年前不得不吐露心声：
我们目前走到哪一步了呢？打个比方，我们面对着一个病人，前几年是退烧消炎，现在要开始动手术了。以前不能动，动了就要伤命。1994年开始搞内部退休，我的前任只是小范围地进行了一点尝试，结果闹了两年，后来几乎无法正常工作……现在时机差不多到了……但与大城市比，在保定这样的小城市推行改革要更难一些，一是观念比较落后，二是社会的承受能力比较小……国企的改革比不上民营企业，大刀阔斧是不行的，掌握不好分寸是要翻船的，同时还要国家给一些政策。这虽然影响着改革的力度和速度，但也没办法。
4年了，当年因“98协议”而纳入柯达体系的三大感光国企，经过超乎想像的改造，成为具有全球竞争力的企业，为邓凯达最终将柯达胶卷工业重心东移中国基地赢得了空间。
4年了，杜昌焘他们对乐凯的“手术”动得怎么样？
谜底在人民大会堂这一幕上揭晓，乐凯已由一个国有独资企业，变为一个中外合资企业。国有资本持有乐凯股份从63.16%降为43.16%，柯达占有20%的股份，成为乐凯的第二大股东。柯达再次参与到中国国企改革的进程中，将最后一个中国感光企业，纳入其全球战略。

引子合资乐凯 跨国公司完美中国行动（3）

直到合资双方举杯相庆的时刻，一位举足轻重的官方人物李荣融才出现在会场。李神情严肃，不苟言笑，但相当引人注目。这不仅是因为他的身份是国务院国有资产管理委员会主任（国资委这个在“16大”之后成立的权威部门，是中国重要国企的最大老板，力图掌控半个世纪以来积累的庞大国有资产的命运，乐凯与柯达的合资要获得它的批准），更巧合的是，10年间他两次出现在这样的合资仪式上。这样的人物，在现场只有两位，另一位是叶莺。
1998年3月25日和26日两天，李荣融出现在柯达公司与福达、公元这两个国有感光企业合资签约的现场。他当时的身份是国家发展计划委员会副主任。在“全行业合资”大谈判中，身为中央协调小组的成员，李是一个重要的人物，推动当时外资参与重组国企中最为惊人的项目。那一次的合资，柯达一举完成了与6家中国感光企业合资的计划。
5年之后，李荣融又出现在乐凯与柯达合资签约仪式上。他相当镇定和平静，只说了两句话就起身离去。第一句话，“祝贺谈判签约成功”；第二句话，“共同努力把签订的合同执行好”。但李荣融在其他的场合，却并不如此低调。
2002年10月，美国《商业周刊》第六届CEO年会在中国进入第二天，李荣融面对来自全球各地的CEO们声明，中国欢迎更多的外国公司参与到国企的重组改造中来。这位当时的国家经贸委主任开口说道：
我有两个成功的案例。一是柯达公司重组我们的影像行业，这是一个双赢的案例。第二个例子就是最近刚刚完成的尼桑公司与东风汽车的全面合作。重组给我们最大的启示，就是下决心推进这样的重组。
在乐凯与柯达合资这一幕结束20天之后，人民大会堂迎来另一场会议―“并购重组国际高峰论坛”，国有资产管理委员会是主办者之一。李荣融出现在为此召开的记者招待会上，为论坛营造声势，公开声称：外商收购国资无底价。李的讲话很快被媒体转发。这样的讲话在10年前不可想像。
如果说，这样的讲话在中国有什么背景的话，那就是刚刚结束不久的中共中央十六届三中全会，发布了一个公告，提到进一步加强公有制经济活力，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。
柯达与乐凯的合资，又扣上了这样重要的环节。正如10年前，它幸运地踏上了刚刚开始的外资重组国企的实验。
一身绿色衣裳的叶莺，主持了新闻发布会的整个进程。
一切都在掌控之中，包括别在邓凯达与杜昌焘西服胸口上小小的合资纪念章，记者手中红黄相间的文件夹……正如她曾一手导演的无数让人记忆深刻的大场面，那些似乎若有若无的细节，在精心润色之后，意味深长，传递出力图平衡中西方差距的用心。
叶莺这一身绿色衣裳，后来被一些媒体的记者认为是一个不小的失误，因为在这场极具象征意味的“黄红”联合仪式上，这一抹绿色似乎是“富士”的颜色。但敏感的人们没有注意到其脚登“黄色”高跟鞋的细节。在为“柯达、乐凯合资仪式”精心安排的所有细节中，这是一个耐人寻味的细节，这一抹“绿色”的“谦逊”，是因为“红花需要绿叶相衬”，“红色”是乐凯的代表颜色，而“黄色的高跟鞋”，完全传递了一个隐含的信息，这是一个立足于“黄色”的决定。
这就是叶莺，一个隐身在柯达全球副总裁、亚太区副主席、柯达中国公共事务部总经理一长串头衔之后的华裔女人。
在邓凯达和杜昌焘握手而笑的那一刻，叶莺仿佛一下子又回到6年前，裴学德发出的那个热切召唤：“Ying，你过来吧，这里有一个激动人心的项目！”那的确是一场惊心动魄的大谈判，那也是一次握手―当时的国家副总理朱基和柯达CEO裴学德握手，“全行业合资计划”传奇般地出现，随后搅动了历史……她的个人生涯就此转折，从美国外交官成为大谈判的柯达主谈，直到“98协议”浮出水面，闻名于世，她明白这中间要跨越多少难关！
从“98协议”走到今天，亦然。柯达与乐凯能走到今天这一步，并非只是遵循了商界那一套无比精明的利益哲学使然。
1997年第一次乐凯之行还历历在目。当时，叶莺作为柯达的主谈第一次到保定，拜访乐凯，总经理杜昌焘亲自接待。以一个女人特有的细心，叶莺注意到杜穿着一件全新的衬衫，而且以后的每一次与柯达高层的会面都穿新衬衫。叶莺从这些小事上看出，乐凯和杜昌焘没有对柯达掉以轻心。那么，柯达有什么理由对乐凯掉以轻心呢？
叶莺从第一天开始就没有看低杜昌焘。乐凯作为民族的骄傲，在卤化银的事业中不需要外面的人插手，这是一种骨气，柯达要了解这种心情。不能因为你是胶卷工业的老大，就要指手画脚，而需要一种相互的尊重。
以前这家巨头公司，对此没有太在意。而乐凯在这个庞然大物面前，心里并不自在。尽管乐凯已超然于柯达当时的合资计划，但叶莺已直觉感到在“98协议”之后，很有必要确定与最后一个中国感光企业的关系，这对于柯达并非毫无意义。
为此，叶莺在柯达内部宣扬一个原则：“绝对不能吃掉乐凯，你吃掉乐凯之时就是你走向灭亡之日。”这样的意思，甚至还有其他形象的表述，比如，等乐凯吃饱了，长壮了之后，柯达与乐凯一起到富士山下去野餐。这当然是一个高明的原则，柯达没有必要傻到触动民族主义的地雷，也没有必要将乐凯逼向富士的怀抱！
柯达的两任CEO裴学德和邓凯达，都同意这样一个原则。但为这个原则，叶莺与其他业务部门的人拍过桌子。当然，单纯从做市场的角度来看，“以柯达的实力把乐凯在市场上打死”，这完全做得到，而且在中国市场获取最大的市场份额似乎是柯达的利益所在，但在这盘最微妙的东方棋局中，高明的棋手，不会这样布局落子。
以后双方的关系发展到这一层，柯达CEO邓凯达每一次中国之行，都要专门与杜昌焘见面。在这些低调轻松的会面中，这两个人物对整个行业的发展培养了不少共识。还有一些细节，显露了这种关系的细致入微，叶莺有事晚上很晚打电话到杜家，他太太也不在意。叶莺自认为，这样的关系，富士做不到。
在高层与私人之间培养如此信任的关系之后，叶莺一直在推动柯达与乐凯有所合作，试图连接更长远的关系。
一些秘而不宣的项目显露了柯达的苦心。当年，柯达准备在中国建立一次性相机的生产基地。为此，CEO邓凯达曾到保定，与乐凯签订合作协议，准备将一切技术转让给乐凯，乐凯装配的相机装乐凯胶卷，柯达的装柯达胶卷，但后来因为种种原因，乐凯没能参与，柯达一次性相机的基地落户到厦门。
这些或许让商界感觉不可思议的安排，反倒显露了柯达的良苦用心，从边缘培养与乐凯的合作，直到核心的胶卷产业。
回到当年，朱基与裴学德会面谈合资的框架，裴学德的立场很简单，接手巨额亏损的企业、带来全世界最好的技术、培养一流的人才都可以，但只要求一点，柯达要控股，要有管理权。但乐凯是民族的骄傲，在卤化银的事业上，不希望外人指手画脚。叶莺让柯达充分了解了这种心情，一边培养双方的关系，一边等待真正合作那一天的来临。
“能等到那一天吗？”人民大会堂这一幕完美回答了疑问，柯达“七计划”完美落幕。
弹指10年，从“朱裴握手”，到“邓杜握手”，从“七计划”到“六计划”，再到“七计划”―中国感光业最后一个民族品牌乐凯与柯达合资，一个跨国公司在东方的完美战略行动被清晰地勾勒出来。
柯达在中国的成功，印证了在过去10年中，跨国公司与中国之间的商业利害关系，最经典的格言：中国是全球增长的广阔边疆，企业家必须在那里建立新的商业帝国，以保持在全球的竞争力，在21世纪的全球竞争中，跨国公司是兴旺发达还是坍塌失败，可能就决定于它们中国战略的质量。
虽然柯达不是在中国最早行动的跨国公司，不是在中国投资最大的跨国公司，不是在中国获利最多的跨国公司，也不是在中国像通用电气那样最受企业界尊崇的跨国公司，但柯达却在进入中国10年间成为了最成功的跨国公司，核心在于，它是跨国公司中惟一依靠中国完成其全球重大战略转折的公司。在中国的战略和行动，成为柯达面对21世纪―将其未来完全置于数码之上―的决定性的步骤，中国成为柯达全球战略的支点。
无疑，推动跨国公司进入中国的那些因素，在柯达的中国战略中都存在，比如低成本的制造中心，有潜力的庞大市场等等，甚至包括在华跨国公司极为高明的本地化策略。
但柯达有其独特之处，它大规模的进入中，含有改造中国国有企业的本质，这深深牵涉到中国原有感光行业的历史，甚至政经的高层，也深深牵动这个民族的心灵、价值观，以及精神。它不但是一个企业形式的变化，更是一个心灵样式的变化。
现在，最引人好奇的问题是：柯达在中国为什么能做到这一点？它跨越了什么难以克服的关口？

vvbasf

们中国战略的质量。

虽然柯达不是在中国最早行动的跨国公司，不是在中国投资最大的跨国公司，不是在中国获利最多的跨国公司，也不是在中国像通用电气那样最受企业界尊崇的跨国公司，但柯达却在进入中国10年间成为了最成功的跨国公司，核心在于，它是跨国公司中惟一依靠中国完成其全球重大战略转折的公司。在中国的战略和行动，成为柯达面对21世纪―将其未来完全置于数码之上―的决定性的步骤，中国成为柯达全球战略的支点。

无疑，推动跨国公司进入中国的那些因素，在柯达的中国战略中都存在，比如低成本的制造中心，有潜力的庞大市场等等，甚至包括在华跨国公司极为高明的本地化策略。

但柯达有其独特之处，它大规模的进入中，含有改造中国国有企业的本质，这深深牵涉到中国原有感光行业的历史，甚至政经的高层，也深深牵动这个民族的心灵、价值观，以及精神。它不但是一个企业形式的变化，更是一个心灵样式的变化。

现在，最引人好奇的问题是：柯达在中国为什么能做到这一点？它跨越了什么难以克服的关口？

以上为书籍的全部内容，祝您阅读愉快。