知识论导言：张瑞敏的实践智慧 - (EPUB全文下载)

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题记
我们生活在一个充满矛盾和悖论的世界，对这个事实，也许最根本的例证是这样的：知识问题之存在依赖于未来跟过去有所不同，而问题解决之可能则取决于未来像过去一样。
——弗兰克·奈特
归根结蒂，管理有关人性。如果组织还想生存，它自身就必须以某种方式在人性上造成较大幅度的变化，尤其是当我们来到自由的互联网时代之后。
——胡泳 郝亚洲
用户鸿沟
全局可能被颠覆，这就是海尔领袖张瑞敏的深刻洞察。海尔作为全球白电品牌的领导者，事实上，自进入21世纪以来一直处于深重的忧患意识之中。而这个忧患要追溯到14年前的春天，张瑞敏参加达沃斯论坛归来。
2000年4月，张瑞敏在《海尔人》上发表了文章《新经济之我见》，不无感慨地把参加达沃斯论坛的心得汇总成文。也是在这篇文章里，张瑞敏明确提出了海尔的新经济之路，而这条路必定始于企业信息化。“首先网络使你无法自满，它使距离消亡到零，传统的连续性被打破及传统结构消亡。不能更新观念，无异于自我抛弃。其次是运行模式的创新，包括制度、组织结构等。我们的组织应成为有序的非平衡结构，内部流程应适应外部瞬息万变的市场。再次是新技术的创新，利用网络优势整合全球科技资源为我所用，以创新技术来创造新需求进而创造新市场。”
张瑞敏在考察完沃尔玛和戴尔后说，“仅仅停留在市场竞争、产品竞争已经远远不行了”。取代它们的是用户资源的竞争。随着“互联网思维”一词成为热门，张瑞敏对之也提出了自己的见解。他从系统的角度出发，将“互联网思维”总结为：零距离，去中心化，分布式。所谓的零距离，是要真正从过去的企业主导市场变成用户主导，企业和用户之间是零距离的。去中心化是针对组织结构而言，从中心化的正三角组织系统变成扁平化平台，让员工直接去面对市场。分布式针对资源整合，“世界是我的研发部，也是我的人力资源部”，从而形成一个完备的生态系统。
千变万化，其核心还是在于“用户”。用户是海尔的《圣经》，可以说自海尔创业始，张瑞敏就一直在强调用户的力量。组织变革也好，战略演进也好，一切都要围绕用户进行。这是张瑞敏对互联网新经济的首要理解。而他的焦虑，正是因为传统的工业流程和价值体系，并不能够真正地满足用户的个性化需求。而这，是靠事后的五星级服务无法根本解决的。工业时代的用户对于互联网时代来说，是“死”的，海尔此前依靠卖产品积累的“顾客”资源并不是今天所说的“用户”资源。用户的情感在一个功能性产品中无法得到延伸，没有人会用“尖叫”来表示对流水线上下来的海尔洗衣机或者冰箱的喜爱，更不会有成千上万的人像对待小米和苹果那样翘首以盼海尔的某款新家电的上市。海尔面临着一个巨大的难题：如何跨越“用户鸿沟”。这是一个时代结束、另一个时代开始的必然现象，曾经的霸主要么断臂求生，要么轰然倒闭，要么垂死挣扎。海尔能全身而跃吗？
我们多次旁听海尔内部的高管例会（就是上文迈耶所说的那个周六会），最深的感受也是会议室中弥漫的“危机感”。张瑞敏在会上说得最多的就是，“假如海尔明天就死掉……”。会上，高管会一起分析最新的互联网公司动向，小米、特斯拉、谷歌、阿里巴巴等，他们随时警示自己，海尔的对手一定来自互联网，颠覆只是一夜之间的事情。
海尔内部对员工的考核有两个指标，一个是横轴，是常规意义上的KPI，它被叫作企业价值，即市场成果；一个是纵轴，考察如何创造用户，相当于网络价值。网络价值与网络规模的平方成正比，而网络规模是由网络节点的多少以及网络连接用户的多少所决定的。网络价值强调的是，企业到底交互出了多少用户，企业的网络节点是什么。纵然横轴完成得漂亮，但如果纵轴不好，在海尔看来，就是失败的，因为这意味着企业仍然是在用传统的方法获取市场份额。
海尔把网络价值分为三个关键点：迭代、拐点和引领。迭代，就是要同用户真正交互起来；拐点，即形成网络效应的爆发点；引领，引导用户跟着企业走。为此张瑞敏甚至发明了一个词叫“迭代量”，强调改变原来先生产、再销售的模式，不断和用户交互，改进产品。
张瑞敏曾经对高管说：“落后的观念具有杀伤力！”他就是要通过横纵轴交叉考核的方式，把观念落实到绩效中，促使员工去进行自我调整。
2014年，海尔上市了一款冰箱，销量出色。但是，其渠道模式依旧是“卖场返点”，厂商主动对卖场让利，从而提升卖场的销售动力。也因此，这款冰箱虽然卖得不错，但是其销售模式依然遭受了张瑞敏的严厉批评。“现在还有一些买进卖出的交易，这个是不可以的。这个在传统经济时代可以有，但现在毫无意义，因为现在不需要你买进来再卖出去。买进卖出是逆潮流的，是根本不可以存在的。”
所谓“买进卖出”，指的是“硬件贸易差”思维。在这种思维下，经常出现要处理库存或者打价格战的现象。电子消费产业的产品同质化造成厂家利润稀薄，在此情况下还用价格战手段拼得你死我活，这本身就是一条“死路”。而互联网电子消费品牌完全不以“硬件贸易差”盈利，对传统厂商的价格体系釜底抽薪，这些搅局者直接击中了传统厂商的要害。
海尔追求“和用户零距离”，这不仅仅是满足用户的使用需求，更要让产品直接面对用户。张瑞敏一直很推崇德鲁克的一句管理箴言：“企业的目的只有一种适当的定义，即创造顾客。”他在接受《IT经理世界》专访时称，互联网时代为传统制造企业带来了一个非常大的空间，即可以转型为平台型企业，此时“创造顾客”的关键已转变为“交互用户”。
在互联网时代，用户不再是一个购买者，而是变成一个参与者，也就是交互用户，企业要为用户创造全流程的最佳体验。张瑞敏说：“我们在改变一个观点，过去我们关注的是市场占有率是多少，在某个地方卖了多少万台产品，现在我们关注的是这些用户有没有和海尔产生交互。过去回款是销售的结束，现在回款应该是销售的开始。”
张瑞敏举了一个例子：海尔洗衣机推出一个新产品，在市场上受到欢迎，一下子获得百分之几十的增长，洗衣机部门就有些自得，说我们没交互，产品不也不错嘛。张瑞敏当即点醒他们，不用沾沾自喜：“到三个月，增速不下降就怪了。我干了30年，这点经验还能没有，连想都不用想。”市场后来果真如他所预见。张痛切地说：“特别传统的这些人，真是倒 ............

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