铸造“韧性公司” - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

哈佛商业评论
 2014年第4期：铸造“韧性公司”
《哈佛商业评论》中文版 出品 
浙版数媒制作
2014年4月刊
卷首语：打造“反脆弱”能力
众　说
孕育未来发明家，从大学之前开始
创建“创新生态系统”
商业模式创新是突破口
抢鲜读
蓝海领导力
hbrchina.org
培训管理者应趁早
博　客
危机公关：高管不可不知的几件事
我在通用汽车的岁月
爱护员工，但别做老好人
前　沿
消费者行为
产品品质依赖企业文化
研究控
争议性广告物极必反
数据控
董事会最佳流动率：3年4人
奇思辩
平角裤的魔力
新视界
管理词汇的轨迹
专　栏
营销的核心是创造
变革关乎一个时代
上市公司光环何时褪去
麦肯锡奖
2013 HBR McKinsey Awards
大思路
员工越成长，企业越成功
对　话
专访柯达前任董事长兼CEO
彭安东：“减法”转型
聚光灯
可持续发展公司路线图
环保战略，致胜未来
可持续合作，新成功模式
CFO看可持续之道
气候变化生存指南
从社会责任到可持续发展，超越CSR战略
实战复盘
Automattic公司CEO：好团队，“试用”造！
全　球
欧洲版“第三次工业革命”
特　写
数字颠覆者崛起
——2014年管理者需要关注的六大技术趋势
巨头们的创新黑匣子
洞见·营销
移动营销入门指南
大趋势
体验创造价值
经典重读
公司成长的烦恼：内增、外借还是并购
收购只是一种工具
经　验
自管理
求职谈判15条法则
案例研究
“伦理银行”该不该贷款给军火商
——坚守广义价值观
——领导力不足是关键
杂谈
别做职场“万人嫌”
英文摘要
跨界人生
工作就是使命——桑德拉·罗德斯
幽商一默
版权页
卷首语 | From the Editor
打造“反脆弱”能力
殷阿笛（Adi Ignatius）
创
刊90多年来，《哈佛商业评论》的主要目标一直是传播最新、最有价值的商业思想，让世界变得更加繁荣与美好。我希望每期杂志的每一页都能承载这个使命。
每年一度的“麦肯锡奖”优秀文章评选就秉承了这一理念。本期刊登了该奖项2013年的获奖名单，丹尼尔·戈尔曼的《专注造就卓越领导》（2013年12月刊）获得头名，其他获奖文章还有10月刊的《解码创新特种部队》和迈克尔·波特的《医改大战略》以及4月刊的《独创新不如众创新》，这些文章所传递的独到见解值得深思。
本期“聚光灯”专题同样与我们的使命相契合——在自然环境日趋恶化的世界里，构建“反脆弱”公司。引用开篇文章作者安德鲁·温斯顿（Andrew Winsten）的话：“企业有义务去挑战当今社会最严峻的问题，因为企业自身利益与之紧密相关——如果世界崩溃，企业也将不复存在。此外，解决人类危机也是填补市场需求的一个重大商机。”温斯顿在文中提出整体转型战略，要求企业将在运营中优先解决棘手的世界性难题，并通过市场、竞争等工具从上述过程中获利。
本期“聚光灯”专题第三篇文章来自UPS现任CFO库尔特·库恩（Kurt Kuehn）。库恩从实践者的角度阐述公司CFO会支持哪些社会项目。库恩认为，如果选择得当，社会项目不但能为公司带来较好社会影响，更能为公司带来实际价值。
商业不止于逐利。每一家合格的企业公民都有义务解决人类面临的环境危机，这有时在短期内或许无法让企业利益最大化，但从稍微长一些的时间看，企业从中获益往往是丰厚的。我希望，亲爱的读者，作为企业管理者的你们，都能成为这一理念的传播者和实践者。
商业也需要持续。作为企业公民的一个基本前提是，始终存活于日益激烈的全球化市场竞争中。在创新、转型与颠覆的多重时代命题下，不少昔日行业巨头一夜之间脆弱得不堪一击，它们面对生存挑战的应对之策不尽相同，结果也天差地别。与去年我们关注的富士胶片转型迥然不同，在本期的“对话”中，柯达前任CEO彭安东经历的瘦身求生之路，提供了另一种转型生存选择：基于自身技术优势，从“大而强”转向“小而美”，灵活而有韧性。
没有一家企业可以永远高枕无忧，保持基业长青的惟一法则就是适者生存。在打造公司的“反脆弱”能力过程中，最难的就是始终兼顾社会责任和实际利益。
众说 | Interaction
批评从来都不悦耳。即使知道批评有助于自我完善，也知道批评你的人是为了你好，你仍然可能会因为批评而产生各种防御情绪。但是，能否成功就取决于你的反馈接受能力，以及你是否愿意从上司、同事和下属那里寻求更多的建议和辅导。
——希拉·赫恩，道格拉斯·斯通文，
《哈佛商业评论》2014年1月，《学会聆听逆耳忠言》一文
这是一篇很棒的文章！我觉得不断提高自我非常重要，要实现这一点，最好的办法就是听取他人的意见。我还有一个法子能让对方乐意接受反馈：得到对方的许可。只需简单询问一下对方是否愿意听听建议，就能让他们卸下防御。
——妮科尔·罗斯基
Digitaria分析部高管
所有步骤都很有帮助。但关于作者提及的第四步“分析反馈内容”，我有个问题：我们是否需要与反馈提供者一起讨论，还是就依靠自己的努力理解反馈内容？如果是靠自己，如何实现呢？
——张晓芬
CFA候选人
作者回应：
在理想情况下，能和反馈提供者一起讨论是最好的，问问他们为什么会给出这样的反馈以及如何做才能改变。如果找不到反馈提供者，那么你可以这样做：想象一个抽象标签（例如“具有更多团队意识”）可能包含的意思，或者找同事帮助你。后者可能会有作为旁观者的观察和建议。
给员工提供负面反馈是有效管理中很重要的一环。不过，你必须要谨慎、明智的方式使用它，不然可能就会弊大于利。而且，别忘了你批评他们的目的：为了要让员工工作表现更好。虽说你多么想为了糟透的表现大大数落员工一番，但你的公司并不会因此获得什么好处。应该把焦点放在未来发展空间，而不是花心思抨击过去所犯的错误，并且应该反复思量是否真该对某一项错误做出批评：批评会对员工的愉快情绪和生产力造成意想不到的强大影响。
——罗伯特·波曾
哈佛商学院高级讲师
众说 | Interaction
好战略的制定过程必然包含恐惧、不安和不确定性，管理者却贪图安逸 ............

书籍插图：

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