重新定义管理：合弄制改变世界 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

推荐序
2010年，我在加利福尼亚州举办的“自觉资本主义”（Conscious Capitalism）研讨会上遇见了布赖恩·罗伯逊。我们同为会议的发言人。当我听到布赖恩关于组建和经营公司的新奇灵活的观点时，我深受吸引。
正好那时，我在公司经营方面犯了一些错误，让我非常痛苦，所以我一门心思就希望，即使我不用扮演其首席执行官的角色，我那家规模虽小但却充满激情活力的公司也能够自己运行。那个时候，我就知道我并不是最适合那个角色的人。对我的公司来说，作为代言人，或者我的著作《搞定》中所推广的GTD（Getting Things Done，意为“把事情做完”）方法的激情守护者，我反而更有价值。
为了满足全球逐渐增长的需求，我们一直在努力地改进我们工作的方式。而我早就知道我一个人无法胜任，我需要他人的帮助，才能让这些努力更可行。但是将公司运营权委托给一个可能与我们的关键基因不一致的人，是一件非常棘手的事情。我认为，我们作为一个团队的力量远大于我们每一个个体的力量。但是让某一个人来“主管”，你就交出了它的控制权。
我想要一个不需要首席执行官的公司，至少不需要一位传统意义上的首席执行官。
布赖恩的信息和合弄制模式震撼了我的世界——如果这个模式能够按照他所讲述的那样运行，那它就正是我在寻找的东西。很快我就决定在我们公司内部全面实行合弄制，对这个管理模式进行彻底的检验。我需要尽快搞清楚合弄制到底能否行得通。这个模式看起来如此强大，我认为对其只有两种处理方式，第一个是忽略它，第二个则是采纳它——不管哪种方法，总之不要犹豫不决。
我凭直觉认为，要检验合弄制至少需要5年的时间（在这一点上我很幸运）。而且我认为，即使合弄制与我们公司的运行轨道并非完全协调，这个模式也很有意义，值得去探索检验——尽管这对我们脆弱的公司来说会是一个严酷的考验。
我的职业一直致力于生产力的提高——首先是个体生产力的提高，其次是企业整体生产力的提高。所以，我本来就知道，当某一些关键的个人能够以最优方式做事时，就能对整个组织产生重要的影响。但布赖恩所讲的是通过改变公司最根本的运营流程，来实现公司流畅的运营。布赖恩的阐释让我明白了这是一个值得探索的前沿理念。
当我写下这些文字时，我们实施合弄制已经3年多了。而目前看来，我预计的5年时间或许是准确的。改变一家公司的运营体系所需要付出的努力可能会让人望而却步。过去，我们一直努力让公司能够跟上潮流——做到灵活、开放、透明……但是，一开始实践合弄制的运营流程，我们就立刻发现，某些过去我们特意养成的习惯和做事方法都需要改变。
这个故事最美妙的部分是，从试用之初我们公司就发生了很多积极的变化，而这些积极的改变还在持续。各种会议和沟通模式，让工作变得越来越清晰。一旦你体会到了这些优点，就很难离开这个体系了。一旦你不再坚持一定需要“核心领导”时，你就能体会到释放了多少压力。这个时候如果再让你回到原来的状态，你就会感到很不情愿。
正如布赖恩所指出的，合弄制并不是万灵丹：它并不能解决组织的所有分歧和困境。但是，按照我的经验来看，合弄制确实为组织营建了一种最稳定的根基。在这样的基础上，能够更好地去发现、定义和处理组织所面对的问题。
有一段时间，我们公司很多人都想证明合弄制是行不通的。我们很容易就把合弄制视为给我们带来所有不适的罪魁祸首。但是要给这个模式挑刺儿比践行它更不容易！合弄制模式在缓解曾经带给一线工作人员的紧张压力之时，也慢慢地加深了我们对其实践和内涵的认识。
最棒的是，这个模式是开放的。事实上，你可以随时停止使用它。但是你一定会想使用合弄制来从容地做些改变！
戴维·艾伦
2014年11月
荷兰阿姆斯特丹
第一篇
工作的进化：引入合弄制
第一章 组织进化
如果每个人都不得不跳出盒子来思考，那或许就是盒子有问题了。
——马尔科姆·格拉德威尔，《小狗看世界》
那天我差点毁了一架飞机，但我学到了最重要的教训。那时，我是一名计划考取私人飞行员执照的飞行学员。那天是我第一次长距离单飞的日子，我要单独飞往离家很远的一座机场，我之前的飞行时间总共还不足20小时，我非常紧张。前面还有好几百英里的路程，而在那架双座飞机上唯一能陪伴我的，只有驾驶员座舱中的一堆旧工具。
刚起飞时，一切看起来都很正常，但是没过多久，我注意到仪表盘上有一盏不熟悉的灯亮了。它显示着“电压低”。我并不清楚那到底是什么意思——他们并没怎么教新飞行员太多关于飞机机械方面的知识。我轻轻敲了敲那盏灯，希望它只是个假信号，但是什么都没有改变。因为不确定该如何应对，我做了当时似乎最自然的反应：我检查了所有的其他仪器是否运转正常。我的空速和高度是正常的。助航设备也告诉我航线正确。燃油量表显示油量充足。所有这些仪器都在告诉我没什么好担心的。所以，我坦然地认为既然其他仪器都显示一切正常，这盏低电压指示灯就没什么好在意的了。我一开始就忽视了它。如果其他事情都一切正常，那它就没什么大不了的，不是吗？
事实证明这是一个非常糟糕的决定。后来我在暴风雨中完全迷失了方向，没有灯光，没有无线电，燃油也几乎耗尽，我甚至闯进了一个国际机场附近的管制空域。这场灾祸的根源正是因为我无视了低电压指示灯，而这盏指示灯所指示的信息与其他仪器完全不同。即使它只是少数噪声，但却是我在那个时候真正应该关注的信息。只因为我的其他仪器看起来没有任何问题就无视它所显示的信息，这真是一个缺乏远见的决定，差一点就要了我的命。
幸运的是，最终我平安降落，心有余悸却毫发未伤。接下来几个月，我反复思考那天我所做的决定，得出了一个有趣的结论。我仍然在犯同样的错误——不是在飞机上，而是在工作中所需要带领的团队里。事实上，在驾驶员座舱中我所犯下的几乎致命的错误，大多数组织每天都在犯。
一个组织就像一架飞机，装备着很多传感器——只不过不是指示灯或者测量仪，而是为组织行使各个职能角色、掌握实际情况的人。组织中某一个“传感器”发出的极为重要的信息常常被无视，因此没有得到恰当处理。某一个人注意到一些重要的事情，但其他人却都没有意识到，同时又没有渠道将这些 ............

书籍插图：

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