智慧研发管理 - (EPUB全文下载)

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封面
扉页
前言
第一部分 引言 智慧研发——中国企业在转型时期的突破之路
第1章 研发是机遇，质量是挑战
1.1 下一场战役：产品开发
1.1.1 要“蓝海”，不要“红海”：苹果公司“苹”什么拿大头？
1.1.2 “6+1”困境的焦点
1.2 新产品开发面临的挑战
1.2.1 开发的产品是否满足客户需求？
1.2.2 早期故障率高，别拿“浴盆曲线”说事
1.2.3 打破质量“恶性循环圈”，开启成功之门
1.2.4 华为的成功对我们化解研发管理挑战的启示
1.3 智慧研发管理：下一个核心竞争力
1.3.1 智慧研发管理是“矛盾”：既是盾，更是矛
1.3.2 研发管理关注面的演进
1.3.3 换个角度看品牌：研发和质量是企业品牌的左右脸
第2章 智慧研发管理整体介绍
2.1 智慧研发管理提出的背景
2.2 智慧研发管理的含义
2.3 智慧研发管理的主要内容
2.3.1 价值流程：保证做正确的事情
2.3.2 高效组织：业务模式和人员的完美融合
2.3.3 工具与技术：正确、高效地做事情
2.3.4 价值流程、工具与技术、高效组织完美组合，构筑“线、点、面”三位一体
2.4 智慧研发管理的特征
第二部分 价值流程
第3章 市场驱动，关注外部和内部需求
3.1 “头小尾大”：开发前期投入少，后期工作量多，整体效率不高
3.2 设计魅力
3.2.1 设计：战略引擎
3.2.2 需求：设计魅力之源泉
3.2.3 插入“设计供应链”，并构建“设计生态链”
3.3 需求“拉”力作用
3.3.1 需求，有求必应
3.3.2 “闭着眼睛”开发产品
3.3.3 直奔“解决方案”的需求
3.4 在开发前期明确定义产品
3.4.1 挖掘客户深层次需求
3.4.2 质量属性需求定义
3.5 需求需要端到端的管理
3.6 以市场为导向在不确定情况下做决策
第4章 技术和产品开发分离，并高度重视系统工程设计
4.1 通过产品重整实现产品整体效益最大化
4.2 技术和产品开发相分离，构筑稳健产品平台
4.2.1 技术“内生力”
4.2.2 平台化
4.2.3 严格执行通用模块高复用率原则
4.3 高度重视系统工程
4.3.1 为什么需要系统设计？
4.3.2 用系统工程倡导系统的整体性
4.3.3 系统设计三部曲
4.3.4 缺乏专业的系统工程师怎么办？
4.3.5 系统设计必须满足业务投资目标
第5章 严密的产品测试和验证制度
5.1 没有产品测试和验证就开发不出高质量的产品
5.1.1 产品测试和验证的全流程
5.1.2 测试和验证的项目管理总体过程
5.1.3 测试和验证的主要分类：开发测试/测试部测试/制造验证/服务验证
5.1.4 测试和验证的阶段性形态和要求：BBFV/SDV/SIT/SVT/BETA
5.2 产品测试和验证的保障体系
5.2.1 测试和验证的资源投入保障
5.2.2 业务建设和平台能力建设
5.2.3 测试和验证的重要原则
5.2.4 测试管理保障建设
第6章 建立过程和结果度量体系，衡量和提升现有水平
6.1 从过程和结果出发，瞄准与标杆的差距建立度量体系，衡量和提升现有水平
6.1.1 业务度量是总纲领和源头
6.1.2 变革进展指标——瞄准与业界标杆的差距
6.1.3 过程度量和产品质量是支撑基础
6.2 研发中的质量度量
6.2.1 质量计划形成质量策略和目标共识
6.2.2 质量保证和控制活动是达到质量目标的根本保证
6.2.3 质量改进将好的经验固化下来，实现更好的管理
6.3 利用简单、可视化的沟通进行协调
6.3.1 打破“烟囱”——跨领域度量数据整合
6.3.2 用投资评审和技术评审来贯穿对过程和结果的度量和协调
第三部分 高效组织——是战略实施、业务模式持续成功的保障力量
第7章 建立全员过程负责的质量文化制度
7.1 形成追求卓越、锐意进取的质量文化氛围
7.1.1 以客户为导向，为客户带来更大的利益
7.1.2 对结果负责和过程规范
7.1.3 质量意识教育培养
7.1.4 思想大辩论：干一行，爱一行VS爱一行，干一行
7.1.5 全员导师制
7.2 润物细无声
7.2.1 视问题为机会
7.2.2 现场现物工程
7.2.3 团队成员在一起工作
7.2.4 从“呼唤英雄”到“建立职业化管理体系”——华为如何破解依赖“英雄式人物”和流程制度执行不力困境
7.3 干部要担负起核心价值观和文化的传承
7.3.1 价值观和文化引领战略实现
7.3.2 干部要“身先士卒”
第8章 优秀的研发队伍是研发质量保证的基石
8.1 研发各角色“难念的经”
8.1.1 研发工程师：成长不容易，易犯“幼稚病”
8.1.2 系统工程师：分工明细，导致系统级技术专家越来越匮乏
8.1.3 项目经理：号称小总经理，要求太高：“既当爹，又当娘”
8.1.4 测试工程师：为什么有失落感？
8.2 将对人的要求与培养融入研发业务模式中
8.2.1 人才培养的困惑——“官本位”，大脑小脑并行用
8.2.2 人才培养的困惑——“上不接战略、下不接业务”的人才培养
8.2.3 任职资格将对人的要求融入到研发业务模式中
8.2.4 “上接战略、中接标杆和下接业务”的人才培养机制
8.3 基于智慧研发管理的人才培养特色
8.3.1 入职培训
8.3.2 导师制
8.3.3 在岗历练
8.3.4 求助渠道（内部数据库、内部论坛）
8.3.5 针对性阅读
8.3.6 批评和自我批评
第9章 通过能力中心建设来支撑研发功能的整合和提升
9.1 集成产品开发模式（IPD）为何难以落地？
9.2 能力中心和业务模式匹配
9.2.1 业务模式对能力中心提出要求
9.2.2 能力中心是支撑业务模式的基石
9.2.3 研发能力中心：专深的技术水平
9.2.4 能力建设的经济模式
9.3 能力中心建设常见的几种途径
9.3.1 能力规划实现型
9.3.2 能力沉淀积累型
9.3.3 能力环境机会型
第10章 让团队实现自我管理
10.1 从 ............

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