成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具
[美]埃里克·G·弗拉姆豪茨 伊冯娜·兰德尔 著
葛斐 译
中信出版社
目录
序
前言
致谢
第一部分 发展成功组织的框架
创业者的第一个挑战
创业者的第二个挑战
组织转变
第一章 组织持续获得成功所必须做出的转变®
组织成功、衰退和失败
建设持续成功的组织®
创始人和CEO们面临的个人转变
组织转变的需要
获得持续成功所需做出的转变：案例概览
总结
第二章 建立持续成功的组织®：组织发展的金字塔
组织发展的性质
组织发展金字塔
金字塔和财务业绩
将金字塔框架作为一个透镜来建设和评估组织
改善广州建筑公司的组织发展战略
成功建立金字塔：星巴克的案例
总结
第三章 识别并成功度过组织成长的前四个阶段
组织的成长阶段
创业型管理和专业化管理的不同
成长和组织发展之间的差异
管理成长阶段之间的转变
阶段一至阶段四的成长案例：99美分店
总结
第四章 管理成长的高级阶段
阶段四之后的问题本质
阶段四后的成长
复兴的挑战
总结
第五章 认清成长痛点，评估变革需求
成长之痛的性质
十项最普遍的组织成长之痛
测量组织成长之痛
组织成长之痛、增长率和基础建设
成长之痛和财务业绩
组织成长之痛最小化
广州建筑公司的成长之痛
总结
第二部分 掌握建设持续成功组织®的工具
第六章 战略规划
战略定义
战略规划的性质和“组织战略发展规划”
战略问题
管理系统的战略规划方法
国际卡车经销商领导力课程：制订与实施组织的战略发展计划
战略规划的持续作用
企业不同发展阶段的战略规划
顾问和战略规划部门
战略规划的价值
总结
第七章 组织结构
组织结构的性质
组织结构的三个维度及其相互关系
宏观组织结构的替代形式
组织结构设计的不同理念
组织结构的评估与设计标准
组织结构的案例分析
处于不同发展阶段的组织结构
总结
第八章 组织控制和绩效管理系统
组织控制和绩效管理系统的性质与目的
绩效管理系统和组织控制的其他形式
绩效管理记分板
绩效管理系统的实践：高级安全系统公司案例分析
在个体层面使用绩效管理系统：SCPH的业绩评价流程
组织发展不同阶段的控制与绩效管理系统
总结
第九章 管理力与领导力的发展
管理层与领导层角色
理解管理力与领导力效能的三维框架
管理力与领导力发展的性质
管理力与领导力发展的功能
组织不同层次的管理力与领导力发展
管理力与领导力发展案例分析
不同成长阶段的管理力与领导力发展
领导力发展投资
总结
第十章 企业文化管理
企业文化的性质
企业文化的关键维度
企业文化对组织成功和财务业绩的影响
强势文化与弱势文化
功能型文化和功能失调型文化
实际的企业文化对比名义上的企业文化
企业文化的表现形式
企业文化是如何变迁的
如何管理企业文化
文化规范的重要性
组织发展不同阶段的企业文化
总结
第三部分 在成长和变革中组织转变的具体方面
第十一章 建设持续成功的非营利性组织
将组织发展金字塔应用于非营利性组织
将组织发展阶段和成长之痛概念应用于非营利性组织
非营利性组织的战略规划
非营利性组织的组织结构和结构管理
非营利性组织的管理和领导层发展
非营利性组织的业绩管理
非营利性组织的文化管理
总结
第十二章 组织生命周期中遇到的领导力难题
领导力的性质
领导风格
选择领导风格时的影响因素
两套领导任务
领导分子
领导分子在组织中的出现与发展
领导分子设计
领导分子模型的实证支持
不同成长阶段的领导分子
领导分子对建设成功组织的启示
总结
第十三章 建设持续成功的组织®：框架、工具和行动方法
美国世纪投资管理公司的组织发展案例
Infogix公司的组织发展案例
贝尔卡特食品公司组织发展案例
SmileSaver案例
Ballistic Cell组织发展案例
GroundSwell组织发展案例
结语
版权页
序
“成功”是个美妙的字眼儿，因为对于为数不少的企业而言，单单生存已然是一个严峻的挑战。创业难，守业更难。企业在其生长周期的不同阶段，时刻需要应对各式各样的挑战。居高不下的死亡率是国内外创业公司的共同特征，国外是50%（5年内死亡率），而在国内，这个数字则更加触目惊心。成功并非一个瞬间的状态，而是持久的考验，持续的领先。
“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代”，哪怕狄更斯话音落下已逾百年，此言仍是不朽的金句。地球自转不息，世界变化不止，《第四次工业革命》一书写道：“第四次工业革命将产生极其广泛而深远的影响，包括会加剧不平等，特别是有可能扩大资本回报和劳动力回报的差距。全球最富有的1%人口拥有的财富量超过其余99%人口财富的总和，收入分配不平等、发展空间不平衡令人担忧。”
无论承认与否，变化都在那里。全球变革时代，唯有发展才能够应对变化。当世界发生了变化，我们必须改变自己看待世界的方式。与时俱进，才能保持活力。
成长从生物学的直观表达来看，生物体的寿命是基因、营养、环境等因素共同作用下的综合结果；对于企业，成长则是一系列主动与被动的选择或接受。成长并非总能一帆风顺，它必然伴随着疼痛，这些成长之痛是组织需要发生变化时出现的症状。很多时候，当情况发生了改变，企业却没有跟上变化，那么将面临的不单是停滞不前，而很有可能是死亡。
只有成长才能应对变化。企业要主动进行自我淘汰，而不能坐等竞争对手或者外界环境来将其淘汰。冰球明星韦恩·格雷茨基说过这样一句话：“我总是滑向冰球运动的方向，而不是等冰球到位再追。”准确预测组织成长将会面临的瓶颈并提前做好准备，是企业顺利成长的不二法门。例如，以伟大为志向的公司——华为，在2G技术时代，它们就已经储备了5G技术的产品，这个战略性的储备提前了20年，所以今天华为再来做手机时，它们就拥有了主动权，可以按照自己的逻辑进行布局与生长。
为什么有的公司可以做得很好而另外一些则不行？为什么一些公司的创始人和领导人能够与公司一起成长？怎样才能获得持续的成功？所谓长期成功，是指持续几十年以上的成功。至少，这类企业应起码经历了两代企业领导人。这难度很大，但事在人为。
在企业的 ............

书籍插图：

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