成为“最后一人” - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

前言将应该做的事认真且乐观地坚持到底
仅凭领袖气质就能够带领公司不断前行的时代已经过去。现在我更认为，与领袖气质相比，坚持某种态度并且采取行动，可以让工作更加轻松，同时还能够取得成果。如果用一句话来概括，那就是本书即将为大家介绍的“成为最后一人”。关于“最后一人”，我将在序章中进行详细说明，现在只要将其理解为“决心承担全部责任的人”即可。
企业在社会中有自己的责任，社长在公司中也有自己的责任，所有员工都有自己的责任。如今，为了承担上述的责任，对于必须具备的专业水平的要求变得越来越高。销售部门必须是销售专家，后勤保障部门必须是能够从世界各地采购所需产品的专家。不管公司规模如何，上上下下的大小领导都必须是相关领域的专业人士。社长理所当然地应该是提高业绩的专家，一家大公司的员工必须都是职场精英。
对于自己所处的行业，必须能分清什么是“有发展潜力的商业活动”，什么是“有话题但没有发展潜力的商业活动”。如此一来，对自身专业水平的要求将变得越来越高。
再加上商业活动的时间轴大幅缩短。上个月才刚刚决定的事情，这个月就不得不推翻的情况屡见不鲜。在不断变化的商业活动现场，所有人都在不断犯错和尝试。
正是在这种时候，做出一个决定，然后自己承担全部责任并采取行动的重要性才显现出来。
一说起“承担责任”，好像给人一种很沉重的感觉，但实际上并非如此。相反，如果去掉这种被动的心理包袱，就会产生当事者意识，这使你敢于尝试更多的挑战，工作也更加轻松。请试着将承担责任当成自己理所当然应该做的事情并采取行动。然后你会发现，不管面对任何局面，自己都能够顺利地做出判断并采取行动，而且判断和行动都会变得更加正确。
假设自己现在正站在人生的分岔路口。
实际上，我在六十九岁的时候面临人生的重大抉择。当时我马上就要七十岁了，日立制作所却邀请我担任社长。
坦白地说，一开始我很迷惑。因为日立制作所当时正处于七千多亿日元赤字的亏损状态。尽管现在作为综合电机生产商的代表，日立被看作是日本走向世界的领军企业，但就在几年前，这家企业的经营状况可以说非常严峻。
为处于这样一种困境之下的企业决定前进的道路，其难度之大不言而喻。
就我当时的年龄来说，即使我拒绝就任社长也不会遭到任何指责。而且，即使我就任社长，作为社长做出的一切决定和行动，都将面临巨大的压力。
我应该回避“风险”平安无事，还是承担“责任”勇敢前行——当时在背后支撑我的，就是“成为最后一人”的意识。
我选择身先士卒走上改革的道路，有条不紊地做出决定并采取行动。在大家的帮助下，到2014年我辞去董事长职务的五年间，日立集团以“有史以来最高收益”的状态实现起死回生。
本书涉及很多关于日立集团起死回生的方法论。但我最希望传达给大家的，并不是重建公司的方法，而是一种工作理念：只要每个人都带着“最后一人”的心态工作，那么等待你的很有可能是更好的结果。
那么，敢于挑战、勇往直前——具体应该怎么做才好呢？每天认真工作，将工作彻底完成，带着这样的意识开展工作的人一定能够取得成果。其实并没有什么特别的方法，我真的这样认为。我所实践的都是理所当然应该做的事情。本书内容，第一眼看上去可能都是理所当然的事情，是任何公司、任何组织都会做的事情，没有任何特别的地方。但是，如果有更多的人能够认识到这些理所当然的事情，并且将其坚持下去，那么不管是公司的业绩，还是日本的经济状况，都会变得更好。
本书的内容，并不只适用于像日立集团那样规模庞大的企业，它还能应用在所有企业，甚至每个人的日常工作中。因此，那些将要撑起未来日本经济发展重担的年轻职场精英们，更应该读一读这本书。
或许，有的年轻人认为仅凭一己之力根本无法改变什么。确实，大规模的改革必须改变顶层经营者的想法才行。但是，如果每一个个体没有自己承担责任的意识，那么就难以出现让整个公司产生改变的契机。
这听起来或许有些严酷，但在公司内部“广交朋友”其实没有任何意义。
只是和很多人保持“联系”不会引发任何变化。
把责任都推给外界因素是没有用的。
最终，只有意识到“还是只能由我亲自动手”，然后认真且乐观地坚持行动才是最重要的。
首先从自己开始改变。如果本书能成为使大家变成“最后一人”的契机，那将是我最大的荣幸。
川村隆
第一章在关键时刻“决定做什么”、“如何做决定”领导应该具备的素质
工作中必要的“效率”的本质
我可以大胆地说，任何改革，只要有效率就能够成功。
不只出击要先下手为强，撤退或者修复都是越早越好。在任何组织中，影响效率的因素越多，存在的问题也就越大。
或许很多人都没听说过，有一个词叫作“日立时间”。
过去的日立，不管是做决定还是开始行动都非常缓慢。准确地说，日立制作所，也就是日立总部在做决定和开始行动上浪费了太多的时间。
但是，日立的子公司却并非如此。绝大多数的子公司都只有日立总公司二十分之一的规模，所以非常清楚自己公司能够使用多少资金，对于“本年度对什么事业进行多少投资”之类的问题能够立刻做出回答。由于公司规模小，所以现场人员与经营层之间的距离很近，从现场提交建议书到上层做出决定之间所需要的时间也很短。
但日立总公司的规模非常庞大。就算其中一个部门出现赤字也不会影响到公司整体，所以领导层难以产生“立即改革”的意识。就算有人提出“必须做点什么”的改革方案，也会因为许多人提出反对意见导致改革措施难以执行。甚至连做出“以后再说”这样的决定，也要开会讨论几个小时。
从这种做决定缓慢的现象诞生出“日立时间”这个词。至于是由日立员工自己提出来的，还是与日立有商业往来的企业用来揶揄的就不得而知了。
正如在序章中介绍的那样，在日立出现七千亿日元的赤字，深陷国内制造业前所未有的财政困境之时，我重新回到了日立总部。
面对处于濒死状态的日立制作所，我应该做些什么呢？
答案早已在我心中。因为我曾经在日立的子公司工作过，站在外部对日立制作所进行过观察，所以我非常清楚日立现在最根本的问题是什么。
我在日立总公司首先应该做的事，就是“缩短日立时间”。
在本章一开头我就说过，我认为“任何改革，只要有效率就能够成功”。 ............

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