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哈佛商业评论
增刊：如何成为聪明的决策者
《哈佛商业评论》中文版 出品
增刊：如何成为聪明的决策者
序：决策的重要性
决策之决策
拉姆·查兰谈决策：别软弱，勇敢做艰难决定！
超越“社交回声室”
四项决策，战略蓝图
攻克执行力难关
版权页
哈佛商业评论
增刊：如何成为聪明的决策者
设计：崔晓晋
序
决策的重要性
即便是最成功的企业领袖也难免在战略决策中屡出昏招。导致CEO们无法成为伟大决策者的原因有很多，从客观环境到主观缺陷，每个CEO都能为自己的决策失误找到借口。但果真如此吗？本增刊就从如何挑选决策工具，到如何建立决断的勇气，教你全方位将自己打造为一个聪明的决策者。
在《决策之决策》
中，作者介绍了在5种常见的决策情景下，尤其是高度不确定的环境下，该如何挑选决策工具。
在《别软弱，勇敢做艰难决定！》
中，世界顶级咨询师拉姆·查兰分享了他在过去30年里的决策经验。鼓励CEO拿出勇气，做一个有决断力的决策者。
“回声室效应”是一种看法和观点在一个封闭的小圈子里不断得到加强的现象。在《超越“社交回声室”》
一文中，作者在论证了集思广益对正确决策的重要性的同时，告诫决策者，保持信息多样性，别陷入人云亦云的小圈子。
决策也是分等级的，《四型决策，战略蓝图》
就根据结果的可控性和相对性，将决策分为4个类型。根据这个坐标图，决策者就能判断哪些是他们最该关心，关乎战略成功的决策。
《攻克执行力难关》
是查兰2001年发表于《哈佛商业评论》4月刊中的经典文章。它道破了战略决策执行乏力的原因——CEO与决策执行者之间缺乏有效的对话。本文将其重新摘译，阅读本文能更好地理解查兰对于决策和执行的见解。
如何成为聪明的决策者
决策之决策
——高风险决策的工具选择
休·考特尼（Hugh Courtney） 丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）
卡尔米纳·克拉克（Carmina Clarke）| 文
李钊 | 译　陈晨 | 校
辅以分析工具制定战略决策，是很多公司的普遍做法。但是，你真的会用这些工具吗？你所应用的工具足够应对你面临的复杂环境吗？在不确定的环境中，如何运用工具组合找到最佳的决策方案，你有十足的把握吗？本文教你如何聪明地选择工具，做出更好的决策。
高
管就是雇来做艰难决定的。决策影响深远，很大程度上它的结果也会决定高管业绩的好坏。当然，在做战略决策时，决策者不可能完全规避风险，但我们相信只需做到一个改变，你就能显著地提高决策的成功率，尽管这从来都不容易——采用更多的决策工具，并能把每个工具都用得得心应手。
大多数公司过分依赖现金流折现法（Discounted Cash Flow Analysis）或场景定量测试（Quantitative Scenario Testing）等基本的决策工具，即便面对高度复杂、极度不确定的情况也固守成规。这种情况在我们的咨询和高管培训中屡见不鲜，之后的调研也证实了我们最初的印象。当然，我们在商学院习得的传统工具仍然强大，但前提是稳定的商业环境、已熟知的商业模式和可靠的信息来源。但如果你深处不熟悉的商业领域或急剧变化的行业，无论是发布新产品或是调整商业模式，这些传统工具就都变得乏善可陈。原因在于，传统工具会假设决策者已经获得非常全面和可靠的信息。但在过去20年间，所有与我们一起工作过的商界领导者都发现，在信息不完整、不确定的情况下，也必须要做出决策的情况越来越多。
在文章的前半部分，我们描述了一个决策流程图，它可以将不同的决策工具与不同的决策情境相匹配。用好这个图，你需要回答三个基本问题：你有多了解影响决策成功的变量？结果的可预知程度有多高？有效信息的集中程度如何？在高度不确定的情况下，我们强烈推荐多使用基于多重类比的案例决策分析法（Case-Based Decision Analysis）和场景定性分析法（Qualitative Scenario Analysis）。
为了让那些重要结论更加一目了然，我们在设计这一决策流程图时，不可避免地将复杂的情况进行了简化。在文章的后半部分，我们对一些最常见的复杂情况进行了探讨：大多数高管低估了不确定性因素的影响力；组织规范会阻碍决策进程；经理人既不了解何时使用最佳工具组合来分析决策，也不知道何时推迟决策直到他们可以更好地架构流程图。
创建决策流程图
当你不知该如何在特定情况下选择合适的分析工具时，你需要回答两个基本问题：
你是否知道如何才能成功？
你要知道自己是否已经有了能带来成功的决策流程图，即一种对成功因素和宏观经济形势的深刻理解。比如，一家零售业公司已经靠不断开新店而成功，或一家公司一直因兼并相关竞争者而维持行业地位。那些反复做出类似决策的公司，都已有这种决策流程图。
一个简单的方法就能测试出你的决策流程图是否有效：你能把决策变成一个简洁且具体的“如果……那么……”句式吗？比如，“如果新技术能够将成本降低X%，并通过将节省的成本转化为客户价值而获得Y%的市场份额，那么我们就引进这一技术”。
在绝大多数情况下，公司高管并没有一个具体的决策流程图来指导战略决策的制定。一些高管能够对几个关键性成功因素做到胸中有数，但是并不能看清全局，比如有些公司在做新品研发时就很难顾全大局。另外一些人根本就不知道如何去架构一个决策流程图，例如一家被外来行业的新科技打败的公司就属于这种情况。
问问你自己：
你知道哪些关键因素的组合会带来成功的决策吗？
你了解达到哪几项标准能确保成功吗？
对如何获得成功，你有精确的构思吗？
你能否预测可能的结果？
要选择恰当的决策分析工具，你还得能预测该决策可能带来的结果。
有时，在存在一定确定性的前提下，决策者可以预测出一个单一的结果，比如该公司可能已多次做出类似的决策。更多时候，决策者将根据具体的因素（或在整体分析后）确定一系列可能的结果。他们甚至能预测这些结果出现的几率。但是，在不确定的经济环境下，即使决策者已知成功的关键因素并拥有决策流程图，也无法预测出一系列可能的结果和准确的几率。
问问你自己：
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书籍插图：

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