任正非：除了胜利，我们已无路可走 - (EPUB全文下载)

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序言
华为与其缔造者任正非
一个74岁的老人屡屡吸引大众的眼球，不只是因为他的职位和地位，更是因为他独特的思想和个人魅力。
“任正非”，这三个字似乎已经有了自己的生命力和魔力，从中能渗透出丝丝铁的味道。
从6个人到18万人，从2万元到6036亿元，从深圳一地到全世界，从代理交换机到世界第一的通信设备制造商，从草台班子到奇特的管理体系，30年来，任正非创造了太多的奇迹，多到我们习惯性地认定只要任正非出手，就会十拿九稳；认定只要任正非在，华为的发展就没有上限。
他是华为狼群的头狼，是华为的精神教父。他率领18万员工征战全世界，令对手胆寒，却不得不服。
一个华为离职员工这样评价他的老板：“在我眼里，任正非就是神一样的存在啊。华为一个芯片可以投10年，即使10年全亏损，他依然敢坚持，别人敢这么做吗？不敢。他在华为的股份那么少，别人敢这么做吗？不敢。全世界都不敢这么做啊，但任正非可以做到。”
作为一个世界性公司的带头人，整合世界资源，打造不同凡响的产品，为世界人民服务，这就是任正非今天的眼界。
2018年，华为在世界500强企业中排名第72位。5年前，华为的排名是第315位，5年后，华为会上升到第几位，令人期待，甚至令人战栗。
任正非有超群的逻辑和眼光，似乎能一眼看穿前进的方向，所以他选择团结一批人来做企业，选择把股份分散给所有员工。单凭这份心胸，他已经超出国内绝大多数企业家，是企业家中的异类。一手创建了华为，又给华为构建了一个可以持续发展的管理模式和企业理念，这大概是任正非最自豪的两件事。
很多资料都在描写任正非、记录任正非，他的讲话文字我们可以搜到无数篇，却依然看不清他。
任正非已经把他的管理思想公开，我们看得懂，却依然学不会。
外界对华为总有无限的好奇，有对华为人高收入的羡慕，有对华为人疯狂加班的恐惧，也有对华为管理体系的推崇，还有对任正非接班人的猜测，众说纷纭。
他又是一个充满矛盾的任正非：
他虽知名度高，却神秘而低调，极少接受媒体采访，华为初期甚至有意无意地与媒体绝缘。他曾经给华为高层下过死命令：“除非重要客户或者合作伙伴，其他活动一律免谈。”
他是一个充满乐观态度的悲观主义者，总在担心第二天华为就会倒闭，预言“华为的冬天”必然到来，可是他又比常人更加乐观积极地去应对。
他一手创建了华为，引导华为走过30年，却说自己最大的问题就是傻、执着，没什么爱好，也什么都不懂，就懂一桶糨糊，将这种糨糊倒在华为人身上，将十几万人粘在一起，朝着一个大的方向拼死命地努力。
不管如何，任正非都是一个坦率真实的人，不讳言自己的缺点，也不虚伪地掩盖自己的优点，此谓真人。
同样攀登珠穆朗玛峰，任正非偏偏选难走的北坡。无数次险象环生，他收获的果实也超出别人百倍。他和华为的创业人员，是真正“从泥坑里爬出的英雄”。
2018年，华为积蓄着力量，等待着5G时代的到来。华为手机狂飙突进，准备两年后碾压三星和苹果，但是华为手机打入美国的努力再次被阻截，友商中兴也惨遭美国制裁，饱受屈辱。
到了这个时候，很多人才恍然大悟，明白任正非当年咬牙坚持发展核心技术是多么有先见之明。
2018年，任正非74岁，已是古稀之年，但他还在拖着华为前行。他的思想从未随着他的身体一起老去，反而越来越锐利。看到任正非，大家会完全忘记他的年龄，只注意到他的思维锋芒。
当我们谈论任正非时，我们要谈什么？
我们可以抓住任正非一生中的一些关键节点来谈。一个人的一生总会有一些关键的节点，把这几个节点抓住了，就可以搭上一列高速列车，顺利平稳地再走一段路；抓不住，就此被甩下，再难追赶。
创业节点、管理节点、竞争节点、未来节点，这些都是任正非一生中关键的节点。
支撑任正非在这些关键节点做出正确而艰难的抉择的，是他的逻辑能力，更是他的强者心态，是“除了胜利，我们已无路可走”的置之死地而后生的强大生命力。
技巧、思维、逻辑，人人可学，人人可用，但唯有附着在强大的生命力和信念上，才能爆发出最耀眼的光芒。
这才是任正非精神的真正内核。
第一章
华为初心：40岁的创业者
当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？
我是在生活所迫、人生路窄的时候创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的这个人生真谛。
任正非，2011年，《千古兴亡多少事，一江春水向东流》
第二章
颠覆者： 从无籍籍名到领跑
在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向它们靠拢，而且要跟随它们并超越它们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上，我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
任正非，1998年，《华为的红旗到底能打多久》
第三章
“为了明天，我们必须修正今天”：任正非的二次革命
我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。
前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系也有关联，他们被提拔少，责任在我。
到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了……
任正非，1998年，《华为的红旗到底能打多久》
第四章
华 ............

书籍插图：

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