麦肯锡效率手册 - (EPUB全文下载)
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书籍内容:
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序章 企业中最容易忽视效率的恰恰是管理部门
第1章 正确理解企业的生产率,才是提升效率的关键
第2章 高效管理意识:企业革新中不可缺少的效率意识
第3章 高效管理法则:“质”重于“量”
第4章 高效带人法则(一):激发顶尖员工的潜力
第5章 高效带人法则(二):激发老员工的潜在战斗力
第6章 高效带人法则(三):提高平均水准员工的效率
第7章 麦肯锡高效工作法(一):直接提升工作效率的培训
第8章 麦肯锡高效工作法(二):麦肯锡式文件资料制作
第9章 麦肯锡高效工作法(三):麦肯锡式会议主持
终章 从宏观角度看问题
前 言
1993年至2010年,笔者曾在美资管理咨询公司——麦肯锡公司日本分公司工作了17年,先是做营销顾问,后来又担任招聘和人才培训部门的经理。以笔者的经验来看,关于优秀人才所必需的素质,日美企业在认识上有两个很大的差别。
第一个差别是对于领导能力的认识。关于这一点,笔者在前一部书《麦肯锡用人标准:未来的人才标杆》中曾经提到过。美国的企业和大学都认为,即使是刚进公司的新职员,也应当拥有一定的领导能力。在他们眼里,领导能力是一种技能,通过后天的训练和学习,每个人都可以掌握这种技能。
而在日本,常见的观点却是这样的:“有些人天生就拥有领导能力,而剩下的绝大多数人是不适合担任领导者的。”或者是这样的:“团队中有一个优秀的领导者就足够了,其他的成员需要的不是领导能力,而是执行能力。如果每个人都发挥自己的领导能力,那么整个团队的和谐就会被打破。”这与美国的观念截然相反。
不仅如此,美资公司还要求职员在日常的工作中经常发挥其领导作用;相反地,日本公司只有在紧急情况下,或者企划的启动期这类特殊阶段,才需要职员发挥其领导能力。
这就解释了为什么从日本的企业中涌现出的领导者,无论在质量上还是在数量上都完全无法和美国的企业相比。这种认识上的差别所产生的后果,也体现在团队取得的成就上。日本团队只能依靠偶然出现的天才领袖,而不去思考如何提高团队整体的领导能力,这样就会导致越是庞大的团队越难以取得优秀的成果。
第二个巨大的差别,是关于生产效率的。
笔者刚刚入职麦肯锡公司时,时常对外国职员工作时表现出的高生产率感到惊讶,这种高生产率仅用“头脑聪明”“干活利索”这样简单的理由是绝对解释不通的。
这些外国职员在工作时,会首先明确各项工作的优先度。对于优先度较低的工作,他们则会果断而大胆地舍去。在表达意见时,他们会开门见山地摆出论点,免去了冗长的说明解释,也不会给对方留下任何产生误解的空间。无论是他们的工作方式还是沟通风格,都体现出一种对高生产率的执着追求,这给笔者留下了深刻的印象。
反观日本公司,上司不下班下属也没法回家的无奈,会议上一言不发地埋头记录领导发言的无聊,纠结于细枝末节而迟迟无法做出决策的无能,这样的现象已经是司空见惯。相对于这些弊病,美资公司的优势就体现得淋漓尽致。
除此之外,美资公司的高生产率还体现在敢于突破传统观念的限制而毫不犹豫地承担风险。这样做同样可以使生产率得到大幅提高。
实际工作中的风险并非洪水猛兽,一味地规避风险是不可取的。美资公司的经营理念认为,应当先对风险与利益进行评估,只要可能带来的利益足够丰厚,就应当勇于承担风险。换句话说,只要能够大幅提高生产率,就不必墨守成规,也不必害怕承担风险。生产率作为一个重要的判断依据,对各类决策产生着重要影响。
或许有人会问:虽然在领导力上日本企业确实不如外资企业,但在生产率方面,谁都知道日本企业才是世界最高水平。为什么一个原麦肯锡公司的人事经理要对日本企业的生产率说三道四呢?
事实上,单论生产现场的生产率,日本企业确实已经在很长一段时间里遥遥领先于世界。然而,这样的领先却使日本人有了一种错觉,认为生产率就只是生产现场的操作效率而已。
从世界上各个产业生产率调查比较的结果可以看到,在流水线以外的方面,日本企业对于生产率的关心程度相当低。日本的白领阶层与服务业从业者的工作效率之低有目共睹。这种情况虽然多年来饱受诟病,但至今仍然没有丝毫
改善。
另外,由于对生产率这一概念的误解,导致很多人错将“提高生产率”和“削减成本”画上了等号。
生产率的正确定义,是总附加价值与投入资源成本的比值。从公式上来看,提高生产率的方法显然有两种:一种是削减成本,另一种是提高附加价值。而这两种方法之中,削减成本这种方法能取得的效果是有限的。因为无论如何削减,成本也不可能降至零。然而,如果将资源集中供应给市场评价较高的领域以提高附加价值,理论上可以实现生产率的无限提升。
大多数欧美企业在处理诸如资产组合的更换、对商品或服务的取舍等问题时,都倾向于尽快抛弃附加价值较低的项目,而将资金和人才等经营资源集中投入在预计附加价值较高的领域。正是因为采取了通过提高附加价值来提升生产率的策略,他们才能做出大胆的经营决策。
在人才培养方面,美资公司一贯坚持这样的理念:生产率的提高是判断人才成长的唯一标准。单纯地说自己学习了多少新知识、新技术或是学会了多少门外语是没有意义的,员工必须利用这些工具实现生产率的提高,才真正算得上有所成长。
如此理解生产率能帮助读者消除一些典型的误解,比如“提高生产率要以损失创造力为代价”“在效率低下的工作中寻找革新的灵感”“生产率高的团队都是死气沉沉的”,等。
硅谷式企业被认为是目前世界上最具创新性的企业类型。在绝大多数硅谷式企业中,无论是市场部门、开发部门或者人事部门,其对生产率的重视程度都远在日本企业之上。也正是因为重视提高整个团队、每个部门的生产率,这些新兴企业才能实现如此惊人的成长——他们在初创的几年内就在全世界范围建立根据地,并以令人惊讶的速度将业务渗透进各个国家的市场。
笔者认为,日本企业对于(生产现场以外的)生产率的忽视,已经成为其在与世界各国企业竞争中的极大阻碍。这也是促使笔者写这本书的动机。
劳动密集型的企业往往认为,想要赢得竞争就必须让员工保持更长的工作时间。这样的想法不但会造成人员和团队疲惫不堪,而且这样的企业也不可能在竞争中战胜依靠新生产技术、新 ............
书籍插图:
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